OrganizationCultures.info

Satu bulan penuh saya mendedikasikan diri saya pada situs OrganizationCultures.info yaitu sebuah situs yang membahas tentang budaya perusahaan, kepemimpinan yang efektif dan efisien, bagaimana menjalankan perusahaan dengan penuh kesuksesan, bagaimana strategi dalam change organization, bagaimana strategi Joint Venture, bagaimana bekerja secara team work, bagaimana proses Learning Organization, praktek HRD yang tepat di perusahaan  dan lain lain.

Saya menuliskan semua ide dan tulisan secara manual, saya mendapatkan berbagai sumber  dari internet, buku, pengalaman kuliah saya dan diskusi dengan teman. Ide dasar saya dalam situs tersebut adalah saya ingin meluangkan waktu saya untuk menulis dan semoga dapat bermanfaat bagi orang lain. dan tenang saja, di dalam situs tersebut saya murni tidak memakai Google Adsense ataupun menggunakan iklan-iklan yang lainnya.

Pengunjung sayapun beragam dari berbagai negara dan benua, saat ini rata rata dalam satu hari pengunjung saya sebanyak 50-70 pengunjung, dengan rata rata 40% adalah pengunjung tetap, dan yang lainnya adalah pengunjung baru.

Sampai dengan saat ini saya masih dalam taraf untuk belajar, saya tidak merasa bahwa saya adalah sang ahli atau bahkan seorang konsultan di bidang Human Resource. Saya hanyalah seorang awam yang mencoba untuk belajar mengenai ilmu budaya organisasi dengan bahasa Inggris yang belepotan, semoga dengan adanya Situs ini akan dapat bermanfaat bagi orang lain.

Saat ini saya berkeinginan untuk membuat versi yang Berbahasa Indonesia, tetapi masih dalam tahap ide dan proses, semoga dapat terealisasikan dalam waktu dekat.

salam untuk anda yang sedang menunakan tugas yang mulia

Human Resource Management Interventions

Performance Management

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 17)

Developing and Assisting Members

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 18)

Intel

By: Case 7, book Human Strategic Human Resource Management, by Anthony, Kacmar, and Pamela.

Terdapat tiga jenis intervensi pengelolaan sumber daya manusia: penetapan sasaran, penilaian kinerja, dan sistem imbalan. Ketiga program tersebut merupakan hal yang baru dalam perubahan organisasi, metode tersebut merupakan metode yang powerful untuk mengelola karyawan dan kinerja kerja kelompok. Selain itu juga membantu meningkatkan kepuasan pekerja dan mendukung desain kerja, strategi bisnis, dan praktek-praktek yang melibatkan karyawan.

Kontribusi terhadap keberhasilan penetapan sasaran meliputi menetapkan tujuan yang menantang, dan mengklarifikasi pengukuran (measurement). Hal tersebut dicapai dengan menetapkan tujuan yang sulit tetapi realistis, mengelola partisipasi dalam proses penetapan tujuan, dan meyakinkan bahwa tujuan dapat diukur dan dipengaruhi oleh karyawan atau kelompok kerja. Bentuk yang paling umum dari penetapan tujuan – manajemen dengan tujuan – tergantung pada dukungan manajemen dan perencanaan partisipatif menjadi efektif.

Penilaian kinerja merepresentasikan hubungan yang penting antara penetapan tujuan dan sistem penghargaan. Sebagai bagian dari organisasi dan sistem kontrol umpan balik (feedback), karyawan dan kelompok kerja dapat menggunakan informasi yang didapatkan untuk digunakan dalam meningkatkan hasil kinerja. Penilaian menjadi lebih partisipatif dan berkembang. Semakin banyak orang yang terlibat dalam pengumpulan data kinerja, evaluasi kinerja karyawan, dan menentukan bagaimana penilaian dapat ditingkatkan.

Sistem rewards mengandung intervensi, memperkuat, dan mempertahankan kinerja yang dikehendaki. Sistem reward dapat berorientasi pada pekerjaan individu, kerja kelompok, atau organisasi dan dapat mempengaruhi kinerja dan kesejahteraan karyawan. Selain pekerjaan tradisional berbasis sistem kompensasi, intervensi utama sistem rewards yang digunakan saat ini adalah

Technostructural Interventions

Restructuring Organizations

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 14)

Employee Involvement

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 15)

Work Design

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 16)

The Empowerment Effort

By: Lawrence R. Rothstein (Harvard Business Review – 1995)

Beberapa struktur dasar, seperti struktur dasar fungsional, struktur divisi, dan konfigurasi matriks, mendominasi sebagian besar organisasi. Terdapat dua bentuk struktur, yakni struktur berbasis proses dan struktur berbasis jaringan. Masing-masing struktur ini memiliki kekuatan dan kelemahan yang saling berkaitan, dan diperlukan kondisi yang mendukung ketika menentukan struktur yang cocok dan sesuai dengan lingkungan organisasi.

Terdapat dua intervensi restrukturisasi yang digambarkansebagai: perampingan dan rekayasa ulang (reengineering). Perampingan mengurangi ukuran organisasi melalui pengurangan tenaga kerja atau organisasi redesign. Hal ini biasanya dikaitkan dengan PHK di mana jumlah tertentu dari anggota organisasi tidak lagi dipekerjakan oleh organisasi. Perampingan dapat memberikan kontribusi untuk pengembangan organisasi dengan lebih berfokus pada strategi organisasi, dengan menggunakan berbagai taktik perampingan, menangani kebutuhan semua anggota organisasi, dan menindaklanjuti dengan rencana pertumbuhan.

Reengineering adalah dasar pemikiran ulang dan secara radikal mendesain ulang proses bisnis untuk mencapai perbaikan yang dramatis dalam kinerja. Proses tersebut berusaha untuk mengubah bagaimana organisasi secara tradisional memproduksi dan memberikan barang dan jasa. Tipikal proses tersebut adalah dengan mempersiapkan proyek rekayasa ulang (reengineering)organisasi, cara kerja dan berpikir dalam pelaksanaan, serta mengubah struktur organisasi yang ada untuk merancang proses inti yang baru.

Teknik program perubahan struktural bertujuan untuk pengambilan keputusan organisasi yang bergerak ke bawah untuk meningkatkan respon dan kinerja anggota serta untuk meningkatkan fleksibilitas, komitmen, dan kepuasan. Pendekatan yang berbeda untuk EI dapat dilihat pada sejauh mana kekuasaan, informasi, pengetahuan dan keterampilan, serta penghargaan dibagi bersama dengan karyawan.

Hubungan antara EI dan produktivitas dapat disederhanakan. Produktivitas dapat ditingkatkan melalui

Human Process Interventions

Individual, interpersonal, and Group Process Approaches

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 12)

Organization Process Approaches

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 11)

The Team That Wasn’t

By: Suzy Wetlaufer (Harvard Business Review – 1994)

Tujuan yang paling awal dari intervensi OD, yaitu bahwa perubahan program membantu manusia memperoleh kemampuan individual dan pengetahuan (knowledge), kompetensi interpersonal, memecahkan konflik interpersonal kerja, dan mengembangkan grup yang efektif. Pelatihan, training, dan pengembangan intervensi sebagian besar bertujuan untuk individu. Pencarian usaha memperbaiki kompetensi personal merupakan salah satu aspek yang penting dalam progam pengembangan kepemimpinan.

Proses konsultasi digunakan tidak hanya pada arah sasaran menolong grup yang belum efektif, tetapi sebagai alat diagnosis pencapaian pembelajaran group dan memecahkan beberapa persamalahan yang ada serta pengembangan kompetensi dan kedewasaan yang terus menerus. Area yang penting adalah aktifitas yang meliputi komunikasi, peran sebagai anggota tim, memecahkan berbagai persoalan masalah dan norma-norma dalam membuat keputusan, serta kepemimpinan dan kewenangan. Perbedaan dasar antara proses konsultasi dan bentuk intervensi adalah fokus akhir pada penyelewengan fungsi interpersonal pada hubungan sosial antara dua atau lebih individu dalam satu organisasi dan target ke arah penyelesaian konflik langsung antara beberapa individu.

Membangun tim secara langsung diarahkan untuk meningkatkan efektifitas grup dan menata setiap anggota tim kerja secara bersama-sama. Beberapa tim kemungkinan bersifat permanen atau sementara atau tim yang berbentuk tradisional atau virtual, tetapi setiap anggota tim merupakan bagian dari organisasi atau pekerja. Proses yang umum untuk membangun tim, seperti sebuah proses konsultasi, usaha dari tim untuk terus menerus memecahkan persamalahan yang ada.

Terdapat 3 sistem pada proses intervensi, yaitu:

Designing Intervention and Diagnostic Information

Collecting and Analyzing Diagnostic Information

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 7)

Feeding Back Diagnostic Information

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 8 )

Designing Interventions

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 9)

The Hard Side of Change Management

By: Harold L. Sirkin, Perry Keenan, and Alan Jackson (Harvard Business Review – 2005)

Diagnosis adalah suatu langkah penting yang sering terjadi didalam proses perubahan yang direncanakan, bekerja dengan teknik keakraban (familiar) dengan adalah penting. Metode pengumpulan data meliputi kuesioner, wawancara, pengamatan, dan unobtrusive measures. Metode analisis kualitatif meliputi teknik, seperti konten dan analisis medan kekuatan, dan teknik kuantitatif, seperti penentuan mean, deviasi standar, koefisien korelasi, serta perbedaan tes.

Feeding back data adalah kegiatan inti dalam hampir semua program OD. Jika data anggota sendiri, mereka akan termotivasi untuk memecahkan masalah-masalah organisasi. Sebuah aplikasi khusus dari pengumpulan data dan proses umpan balik disebut survey umpan balik. Ini adalah salah satu proses yang paling diterima dalam pengembangan organisasi, memungkinkan praktisi diagnostik untuk mengumpulkan data dari sejumlah anggota organisasi yang besar dan memberikan umpan balik informasi tersebut untuk tujuan memecahkan permasalahan. Umpan balik survei menyoroti pentingnya kontrak sesuai dengan sistem klien, menetapkan kategori yang relevan untuk pengumpulan data, dan feeding back data sebagai langkah-langkah yang diperlukan untuk mendiagnosis permaslahan organisasi dan mengembangkan intervensi untuk memecahkan permasalahan tersebut.

Intervensi adalah serangkaian kegiatan yang direncanakan dengan tujuan

The Process of Organization Development

Entering and Contracting

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 4)

Diagnosing Organizations

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 5)

Diagnosing Groups and Jobs

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 6)

Change Throught Persuasion

By: David A. Garvin and Michael A. Roberto (Harvard Business Review – 2005)

Entering dan Contracting merupakan kegiatan awal dari proses OD. Keduanya merupakan parameter dalam menetapkan tahan perubahan yang terencana sebagai berikut: diagnosis, perencanaan dan pelaksanaan perubahan, dan mengevaluasi dan kelembagaan. Entri organisasi melibatkan klarifikasi organisasi atau masalah yang diajukan, menentukan klien yang relevan dan memilih seorang praktisi OD. Pengembangan suatu kontrak OD haruslah mampu untuk membuat keputusan yang baik mengenai apakah untuk melanjutkan dan memungkinkan baik klien dan praktisi OD untuk mengklarifikasi ekspektasi tentang bagaimana proses perubahan akan berkembang. Persetujuan melibatkan pengaturan secara bersama, adanya waktu negosiasi dan sumber daya, dan mengembangkan aturan-aturan dasar untuk bekerja bersama-sama.

Diagnosis adalah sebuah proses kolaboratif, melibatkan manajer dan konsultan dalam pengumpulan data yang terkait, melakukan proses menganalisis, dan kemudian menarik kesimpulan untuk perencanaan dan tindakan intervensi. Tujuan diagnosis untuk menemukan penyebab dari permasalahan-permasalahan tertentu, atau terkadang diarahkan untuk pengembangan lebih lanjut organisasi secara keseluruhan atau departemen di dalam organisasi. Diagnosis memberikan pemahaman praktis yang diperlukan untuk merancang intervensi dalam memecahkan permasalahan dan meningkatkan organisasi agar lebih efektif.

Diagnosis didasarkan pada kerangka konseptual tentang bagaimana fungsi organisasi. Seperti model diagnostik berfungsi sebagai sebuah peta jalan dengan mengidentifikasi pemeriksanaan area dan menjawab untuk menjawab pertanyaan dalam menentukan bagaimana sebuah organisasi atau departemen beroperasi.

Model yang komprehensif yang disajikan di sini adalah pandangan organisasi sebagai sistem yang terbuka. Organisasi berfungsi untuk mengkoordinasikan perilaku dari departemen. Organisasi yang terbuka dalam menanggapi perubahan lingkungan dan perubahan karena pengaruh dari luar. Sebagai sistem yang terbuka, hierarkis organisasi terdiri dari beberapa hal, yakni

the organization development

The Nature of Planned Change

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 2)

The Organization Development Practitioner

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change Chapter 3)

Managing Change: The Art of Balancing

By: Jeanie Daniel Duck (Harvard Business Review – 2005)

Changing the Way We Change

By: Richard Pascale, Mark Millemann, and Linda Gioja (Harvard Business Review – 1997)

Teori perubahan terencana menggambarkan kegiatan yang diperlukan untuk mengubah strategi, struktur, dan proses untuk meningkatkan efektivitas organisasi. Model perubahan Lewin’s, model tindakan  penelitian, dan model positif menawarkan pandangan yang berbeda dari fase melalui perubahan terencana yang terjadi didalam organisasi. Model perubahan Lewin’s melihat perubahan terencana dalam 3 langkah proses,  yakni unfreezing, gerakan, dan refreezing.

Model tindakan penelitian berfokus pada perubahan terencana sebagai sebuah proses siklis yang melibatkan kegiatan bersama antara anggota organisasi dan praktisi pengembangan organisasi.  Terdapat delapan langkah, yakni: identifikasi masalah, konsultasi dengan para ahli dalam bidang ilmu perilaku, pengumpulan data dan diagnosa awal, kunci umpan balik klien atau kelompok, bersama-sama  mendiagnosis suatu masalah, merencanakan tindakan secara bersama-sama, tindakan, dan mengunpulkan data setelah tindakan. Model penelitian tindakan lebih menekankan pada tempat-tempat pengumpulan data dan diagnosa sebelum tindakan perencanaan dan pelaksanaan dan penilaian hasil setelah tindakan diambil. Selain itu, perubahan strategi terkadang diubah pada tinglat dasar kemudian didiagnosis, dan penghentian satu program pengembangan organisasi dapat menyebabkan pekerjaan lebih lanjut untuk bidang perusahaan.

Model positif berorientasi pada apa yang organisasi lakukan dengan benar. Hal tersebut berusaha untuk membangun peluang positif yang dapat mengakibatkan kinerja yang luar biasa. Teori-teori perubahan terencana dapat diintegrasikan ke dalam sebuah model secara umum, kegiatan empat set – entering and contracting, diagnosis, perencanaan dan pelaksanaan, dan mengevaluasi dan melembagakan – dapat digunakan untuk menggambarkan bagaimana perubahan yang dilakukan didalam organisasi.

Model umum diterapkan secara luas untuk perubahan terencana. Dalam mengidentifikasikan langkah-langkah sebuah organisasi biasanya