the organization development

The Nature of Planned Change

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 2)

The Organization Development Practitioner

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change Chapter 3)

Managing Change: The Art of Balancing

By: Jeanie Daniel Duck (Harvard Business Review – 2005)

Changing the Way We Change

By: Richard Pascale, Mark Millemann, and Linda Gioja (Harvard Business Review – 1997)

Teori perubahan terencana menggambarkan kegiatan yang diperlukan untuk mengubah strategi, struktur, dan proses untuk meningkatkan efektivitas organisasi. Model perubahan Lewin’s, model tindakan  penelitian, dan model positif menawarkan pandangan yang berbeda dari fase melalui perubahan terencana yang terjadi didalam organisasi. Model perubahan Lewin’s melihat perubahan terencana dalam 3 langkah proses,  yakni unfreezing, gerakan, dan refreezing.

Model tindakan penelitian berfokus pada perubahan terencana sebagai sebuah proses siklis yang melibatkan kegiatan bersama antara anggota organisasi dan praktisi pengembangan organisasi.  Terdapat delapan langkah, yakni: identifikasi masalah, konsultasi dengan para ahli dalam bidang ilmu perilaku, pengumpulan data dan diagnosa awal, kunci umpan balik klien atau kelompok, bersama-sama  mendiagnosis suatu masalah, merencanakan tindakan secara bersama-sama, tindakan, dan mengunpulkan data setelah tindakan. Model penelitian tindakan lebih menekankan pada tempat-tempat pengumpulan data dan diagnosa sebelum tindakan perencanaan dan pelaksanaan dan penilaian hasil setelah tindakan diambil. Selain itu, perubahan strategi terkadang diubah pada tinglat dasar kemudian didiagnosis, dan penghentian satu program pengembangan organisasi dapat menyebabkan pekerjaan lebih lanjut untuk bidang perusahaan.

Model positif berorientasi pada apa yang organisasi lakukan dengan benar. Hal tersebut berusaha untuk membangun peluang positif yang dapat mengakibatkan kinerja yang luar biasa. Teori-teori perubahan terencana dapat diintegrasikan ke dalam sebuah model secara umum, kegiatan empat set – entering and contracting, diagnosis, perencanaan dan pelaksanaan, dan mengevaluasi dan melembagakan – dapat digunakan untuk menggambarkan bagaimana perubahan yang dilakukan didalam organisasi.

Model umum diterapkan secara luas untuk perubahan terencana. Dalam mengidentifikasikan langkah-langkah sebuah organisasi biasanya bergerak melalui implementasi perubahan dan Pengembangan Organisasi menentukan kegiatan yang diperlukan untuk upaya perubahan. Meskipun model-model perubahan denhgan tahap-tahap terencana secara umum menggambarkan bagaimana proses OD terungkap, terdapat berbagai jenis perubahan, tergantung pada situasi. Upaya perubahan terencana dapat bervariasi dalam hal besarnya perubahan dan sejauh mana sistem klien terorganisir. Ketika situasi berbeda pada dimensi-dimensi tersebut, perubahan terencana dapat sangat bervariasi. Para pengkritik OD telah menunjukkan beberapa masalah dengan perubahan terencana dapat dikonseptualisasikan dan dipraktikkan, dan terdapat daerah-daerah tertentu di mana perubahan terencana dapat ditingkatkan.

Mengelola perubahan tidak seperti mengoperasikan mesin  atau merawat tubuh manusia yang sakit. Kedua kegiatan ini melibatkan pengaturan hubungan pekerjaan. Yang paling tepat mengelola perubahan adalah dengan balancing mobile. Suatu organisasi dapat secara simultan bekerja dengan TQM, merekayasa ulang proses, pemberdayaan karyawan, dan beberapa program lain yang dirancang untuk meningkatkan kinerja. Tapi kunci upaya perubahan tidak hadir untuk masing-masing bagian secara terpisah, tetapi menghubungkan dan menyeimbangkan semua bagian. Dalam mengelola perubahan, yang paling penting adalah memahami  bagaimana keseimbangan potongan satu sama lain, bagaimana perubahan  satu elemen mengubah yang lain, bagaimana suatu langkah mempengaruhi keseluruhan struktur.

Satu cara yang dapat digunakan perusahaan untuk keseimbangan yang kritis adalah dengan Tim Manajemen Transisi, sekelompok pemimpin perusahaan, mkelaporan ke CEO, meluangkan waktu dan energy untuk mengelola proses perubahan. Mengelola perubahan berarti mengelola percakapan antara orang-orang yang memimpin usaha perubahan dan mereka yang diharapkan untuk menerapkan strategi baru, mengelola konteks organisasi di mana perubahan dapat terjadi, dan mengelola hubungan emosional yang sangat penting bagi setiap transformasi. Seringkali manajer berasumsi bahwa komunikasi adalah bagian dari tugas seorang staff, manajer berasumsi bahwa komunikasi adalah staff. Pada Kenyataan, komunikasi harus menjadi prioritas bagi setiap manajer di setiap tingkat perusahaan.

Manajemen puncak harus mulai dengan mengubah perilaku, dan ketika hal tersebut menghasilkan peningkatan kinerja, kegembiraan dan keyakinan akan mengikuti. Perubahan pertama harus dari perilaku para eksekutif. Pemimpin perlu bertanya pada diri sendiri, “If we were managing the way we say we want to manage”, bagaimana kita bertindak? Bagaimana kita mengatasi masalah? Seperti apa pertemuan dan percakapan akan kita lakukan? Siapa yang akan terlibat?, Bagaimana kita mendefinisikan, mengenali, kompensasi, dan memberikan bonus?. Seorang pemimpin dan bawahannya bekerja mengembangkan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini, dan mereka menciptakan masa depan mereka bersama.

Menetapkan konteks untuk perubahan berarti mempersiapkan para pemain, memahami apa yang mereka lakukan dan yang tidak mereka mengerti, bekerja dengan mereka, mengawasi kinerja mereka, memberikan mereka umpan balik, berdiskusi bersama-sama dengan mereka. Perubahan pada dasarnya adalah mengenai perasaan. Paradigma gaya manajemen baru mengatakan bahwa para pekerja hanya diizinkan untukmerasakan emosi yang mudah dikendalikan, emosi yang dikatagorikan sebagau “positif”. Manajemen baru mengatakan bahwa mengelola orang adalah mengelola perasaan.

Ketika masing-masing pihak memahami kebutuhan, kemampuan, dan tujuan nya, kepercayaan dapat dibangun. Salah satu konsekuensi dari pendekatan baru ini adalah adanya pergeseran untuk saling ketergantungan. Karyawan tidak lagi tergantung pada perusahaan dalam hubungan hirarkis. Sekarang perusahaan dan karyawan saling tergantung.

TMT memiliki 8 tanggungjawab, yakni: Menetapkan konteks perubahan dan memberikan bimbingan; mengstimulasi percakapan; menyediakan sumber daya yang sesuai; mengkoordinasi dan menyelaraskan proyek; memastikan keselarasan pesan, kegiatan, kebijakan, dan perilaku; memberikan kesempatan untuk joint creation; mengantisipasi, mengidentifikasi, dan membantu masalah seseorang; bersiap pada masa yang kritis.

Terdapat tiga kelompok orang, yaitu: individu yang mengkhususkan diri dalam OD sebagai profesi, orang-orang dari bidang terkait yang telah memperoleh beberapa kompetensi di OD, dan manajer OD yang memiliki keterampilan yang diperlukan untuk perubahan dan mengembangkan organisasi atau departemen mereka.

Secara komprehensif disebutkan bahwa inti, keterampilan dan pengetahuan yang spesialis dari OD yang efektif harus dimiliki, tetapi pada tingkat yang lebih kecil seperangkat keterampilan dan pengetahuan dasar ini berlaku untuk semua praktisi pada semua tingkat. Ini mencakup empat macam latar belakang: keterampilan intrapersonal, keterampilan interpersonal, keterampilan konsultasi umum, dan pengetahuan teori OD.

Peran profesional OD  dapat menjadi konsultan internal yang menjadi anggota organisasi, konsultan eksternal yang menjadi anggota universitas dan perusahaan konsultan atau bekerja sendiri, dan bisa juga menjadi anggota konsultan internal-eksternal tim. Peran OD dapat digambarkan dengan tepat dalam hal tuntutan marjinalitas dan emosional.

Orang-orang dengan toleransi terhadap peran marjinal sangat cocok untuk praktik OD karena mereka mampu menjaga netralitas dan objektivitas serta mengembangkan solusi yang dapat mendamaikan integritas dalam sudut pandang antara departemen organisasi yang berlawanan. Demikian pula, praktisi kecerdasan emosional OD dan kesadaran merupakan kunci untuk menerapkan peran dengan sukses. Pada masa lalu, peran OD digambarkan sebagai klien yang berdiri di ujung kontinum dan berpusat pada klien serta berfungsi sebagai konsultan. Pengembangan baru dan intervensi yang bervariasi telah menggeser peran professional OD, yakni mencakup seluruh kisaran bahwa kontinum.

Sebagian besar para praktisi pelatihan direkrut karena pernah belajar kursus secara singkat dan pernah  mengadakan lokakarya serta dari kalangan lulusan pendidikan doktor. Tidak ada dari jalur karier, tetapi dengan menjadi  konsultan internal sering dijadikan sebagai batu loncatan untuk menjadi konsultan eksternal. Karena diperlukan kerja secara cepat dari praktisi/spesialis OD, mereka harus siap untuk menghadapi stres tingkat tinggi dan kemungkinan kelelahan.

Values telah memainkan sebagai peran kunci dalam OD, dan mempromosikan nilai-nilai kepercayaan, kerjasama, dan keterbukaan. Beberapa tahun ini ditambahi dengan perhatian untuk meningkatkan efektivitas dan produktivitas organisasi. Spesialis OD kemungkinan menghadapi dilema dalam menupayakan secaera bersama-sama mengoptimalkan sumber daya manusia dan kinerja organisasi. Mereka juga mungkin menghadapi konflik-konflik ketika berhadapan dengan stakeholder eksternal yang kuat, seperti pemerintah, pemegang saham, dan pelanggan.

Isu tindakan etis dalam OD melibatkan bagaimana para praktisi melaksanakan peran bantuan mereka dengan klien. Sebagai sebuah profesi, OD selalu menunjukkan kepedulian terhadap perilaku etis dari para praktisi, terdapat beberapa kode etik untuk praktisi OD telah dikembangkan oleh berbagai asosiasi profesional. Dilema etis dalam OD muncul karena adanya kekeliruan, penyalahgunaan data, pemaksaan, nilai dan tujuan konflik, dan kejanggalan secara teknis.

Banyak perusahaan mencoba membuat perubahan dasar  mengenai cara mereka beroperasi. Selama bertahun-tahun, mereka telah berjuang dengan meningkatnya persaingan dan memperkenalkan perbaikan (atau setidaknya program peningkatan) ke setiap fungsi dan proses. Namun tekanan persaingan terus semakin parah, laju perubahan semakin cepat, dan perusahaan terus menghabiskan energi eksekutif terhadap pencarian tingkat yang lebih tinggi mengenai kualitas, pelayanan, dan secara keseluruhan.

Terdapat Empat hal yang penting  dalam mengidentifikasi perusahaan di Sears, Shell, dan US Army dalam mendefinisikan iklim budaya dan apa yang diperlukan oleh perusahaan. Kekuasaan. Apakah karyawan percaya bahwa mereka dapat mempengaruhi kinerja organisasi? Apakah mereka percaya bahwa mereka memegang kekuatan untuk membuat sesuatu terjadi?. Identitas. Pekerjaan individu diidentifikasikan mengenai profesi mereka, bekerja secara tim, atau unit fungsional, atau apakah mereka mengidentifikasi dengan organisasi secara keseluruhan?. Konflik. Bagaimana anggota organisasi menangani konflik? Masalah tentang yang halus atau apakah mereka menghadapi dan menyelesaikannya?. Belajar. Bagaimana organisasi belajar? Bagaimana organisasi menghadapi ide-ide yang baru?

Karyawan dalam organisasi yang besar cenderung menghindari konflik karena takut disalahkan atau memiliki rasa ketidaksetujuan mereka secara pribadi. Atau, mereka mengambil bagian yang mengarah ke jalan buntu daripada resolusi. Organsasi yang lebih besar dan lebih tua cenderung kurang menerima ide-ide baru dari rekan-rekan yang lebih mudah.

Langkah pertama menuju pemulihan vitalitas organisasi adalah dengan melibatkan setiap karyawan dalam kapasitas untuk konflik yang konstruktif. Kemudian. melakukan yang terbaik untuk mengubah cara pandang, yakni cara mereka melibatkan pegawai untuk ikut berkontribusi (bukan hanya pelaku) dalam tantangan utama yangdihdapai oleh dihadapi perusahaan Pemimpin harus menempatkan dirinya tepat di zona ketidaknyamanan dan belajar untuk menoleransi ambiguitas. Kita semua jauh lebih mungkin untuk bertindak dengan cara berpikir yang baru daripada berpikir mencari cara baru untuk bertindak.

Terdapat 4 hal yang harus dirancang dalam After Action Review sehingga dapat diterapkan dalam organisasi. Pertama, mengambikl orang-orang dari sebuah tim yang mampu bekerjasama lintas fungsi dan hierarki, orang yang mampu belajar dari pengalaman. Kedua, untuk meghilangkan subjektifitas dan perdebartan, dibutuhkan data tentang apa yang telah terjadi sebelumnya. Ketiga, memanfaatkan fasilitator yang terampil yang memiliki pengetahuan yang mendalam tentang apa yang mereka amati. Keempat, tidak melakukan evaluasi kinerja, biarkan kegagalan dan keberhasilan sebagai suatu pengalaman sehingga setiap individu merasa nyaman untuk belajar .

Terdapat tujuh kedisiplinan yang tertanam dalam After Action Review, yakni: membangun pemahaman yang rumit dalam bisnis; adanya dorongan untuk berbicara tanpa kompromi; mengelola dari masa depan; harness setbacks; memajukan inventif akuntabilitas; undertanding quid pro quo; Membuatketidaknyamanan yang terus-meneruis dengan keadaan yang tetap

Dengan kaitkata , , , , , , , , , ,

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: