Designing Intervention and Diagnostic Information

Collecting and Analyzing Diagnostic Information

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 7)

Feeding Back Diagnostic Information

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 8 )

Designing Interventions

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 9)

The Hard Side of Change Management

By: Harold L. Sirkin, Perry Keenan, and Alan Jackson (Harvard Business Review – 2005)

Diagnosis adalah suatu langkah penting yang sering terjadi didalam proses perubahan yang direncanakan, bekerja dengan teknik keakraban (familiar) dengan adalah penting. Metode pengumpulan data meliputi kuesioner, wawancara, pengamatan, dan unobtrusive measures. Metode analisis kualitatif meliputi teknik, seperti konten dan analisis medan kekuatan, dan teknik kuantitatif, seperti penentuan mean, deviasi standar, koefisien korelasi, serta perbedaan tes.

Feeding back data adalah kegiatan inti dalam hampir semua program OD. Jika data anggota sendiri, mereka akan termotivasi untuk memecahkan masalah-masalah organisasi. Sebuah aplikasi khusus dari pengumpulan data dan proses umpan balik disebut survey umpan balik. Ini adalah salah satu proses yang paling diterima dalam pengembangan organisasi, memungkinkan praktisi diagnostik untuk mengumpulkan data dari sejumlah anggota organisasi yang besar dan memberikan umpan balik informasi tersebut untuk tujuan memecahkan permasalahan. Umpan balik survei menyoroti pentingnya kontrak sesuai dengan sistem klien, menetapkan kategori yang relevan untuk pengumpulan data, dan feeding back data sebagai langkah-langkah yang diperlukan untuk mendiagnosis permaslahan organisasi dan mengembangkan intervensi untuk memecahkan permasalahan tersebut.

Intervensi adalah serangkaian kegiatan yang direncanakan dengan tujuan membantu organisasi meningkatkan kinerja dan efektivitasnya. Intervensi yang efektif dirancang untuk memenuhi kebutuhan organisasi, didasarkan pada causal knowledge intended outcome, dan transfer kompetensi untuk mengelola perubahan ke anggota organisasi.

Desain intervensi kemungkinan melibatkan pemahaman situasional seperti perbedaan individual di antara anggota organisasi dan dimensi dari proses perubahan itu sendiri. Terdapat 4 kunci faktor organisasi – kesiapan untuk berubah, kemampuan untuk mengubah, konteks budaya, dan kemampuan agen perubahan – yang mempengaruhi desain dan pelaksanaan hampir semua intervensi.

Selanjutnya, ID intervensi berusaha untuk mengubah fitur tertentu atau bagian dari organisasi. Perubahan target tersebut dapat diklasifikasikan didasarkan pada isu-isu organisasi bahwa intervensi ini dimaksudkan untuk menyelesaikan dan tingkat sistem organisasi di mana intervensi diperkirakan memiliki dampak utama. Empat jenis intervensi OD, yakni: (1) human process program yang ditujukan pada orang-orang didalam organisasi dan proses-proses interaksi mereka; (2) techno structural methods organisasi diarahkan pada teknologi dan struktur organisasi untuk menghubungkan orang dan teknologi; (3) manajemen sumber daya manusia mengintegrasikan intervensi difokuskan kesuksesan organisasi, dan (4) program-program strategis yang ditargetkan pada bagaimana menggunakan sumber daya organisasi untuk memperoleh keunggulan kompetitif dalam lingkungan yang lebih besar.

Selama lebih dari tiga decade, para akademisi, manajer dan konsultan menyadari bahwa transformasi organisasi adalah suatu hal yang sulit. Mereka menyadari bahwa perubahan budaya organisasi dan sikap karyawan adalah sangat penting di dalam perusahaan. Mereka banyak melakukan berbagai cara dan transformasi pendekatan perubahan.

Penelitian menunjukkan bahwa kebanyakan organisasi, dua dari tiga transformasi mengalami kegagalan. Sebagai contoh, mintalah kepada manajer anda untuk menjawab 5 faktor-faktor yang paling mempengaruhi inisiatif transformasi. Anda mungkin akan mendapatkan lima jawaban berbeda. Itu karena masing-masing manajer melihat sebuah inisiatif dari sudut pandangnya. Dan berdasakan pengalaman pribadi, serta berfokus pada faktor-faktor keberhasilan yang berbeda.

Beberapa tahun terakhir, perubahan manajemen difokuskan pada sesuatu yang “lunak”, seperti kebudayaan, kepemimpinan dan motivasi. Elemen elemen tersebut penting, tetapi aspek-aspek tersebut tidak cukup untuk mengelola proyek transformasi. Aspek-aspek yang “lembut” tidak secara langsung mempengaruhi hasil dari banyak program perubahan.

Terdapat tiga faktor perbedaan karakteristik.

  1. Perusahaan dapat mengukur secara langsung maupun tidak langsung.
  2. Perusahaan dapat dengan mudah berkomunikasi, baik di dalam maupun di luar organisasi.
  3. Yang paling penting, bisnis mampu mempengaruhi unsur-unsur yang cepat.

Beberapa faktor “hard” yang mempengaruhi transformasi inisiatif adalah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan, jumlah orang yang diperlukan untuk melaksanakannya, dan hasil financial yang diharapkan untuk dicapai. Penelitian menunjukkan bahwa proyek kegagalan secara turun temurun ketika perusaaan mengabaikan faktor-faktor yang “keras”. Hal tersebut bukan berarti para eksekutif dapat mengabaikan unsure-unsur yang “lembut”.

Penelitian pernah dilakukan di sebuah perusahaan, dan hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa terdapat 4 faktor “hard” yang mempengaruhi, yakni durasi proyek, kinerja integritas, atau kemampuan proyek, komitmen dari kedua senior eksekutif dan staf perubahan yang paking berpengaruh, dan upaya tambahan bahwa karyawan harus ikut mendukung perubahan.

Terdapat 4 faktor kunci, yakni DICE (Duration Integrity Commitment Effort):

  1. Duration, lamanya waktu sampai program perubahan selesai, jika memiliki jangak waktu yang pendek, jumlah waktu antara tinjauan kemajuan sangat penting.
  2. Integrity, performa integritas tim proyek, kemampuan untuk menyelesaijan inisiatif tepat waktu. Hal tersebut tergantung pada skill anggota dab sifat-sifat relative terhadap persyaratan proyek.
  3. Commitment, komitmen untuk mengubah bahwa manajemen puncak (C1) dab karywab yang terkena dampak perubahan (C2) display.
  4. Effort, adanya effort over dan pekerjaan yang bisa merubah tuntutan inisiatif perubahan karyawan.

Para eksekutif harus mempelajari empat faktor DICE dengan hati-hati untuk mengetahui apakah program perubahan yang mereka lakukan akan “fly” atau mati.selain itu juga, perusahaan harus secara bertahap (minimal 2 bulan sekali) untuk meninjau pribabilitas bahwa inisiatif perubahan akan mengalami kesulitan atau kegagalan.

Dengan kaitkata , , , , , , , , , , ,

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: