The Process of Organization Development

Entering and Contracting

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 4)

Diagnosing Organizations

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 5)

Diagnosing Groups and Jobs

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 6)

Change Throught Persuasion

By: David A. Garvin and Michael A. Roberto (Harvard Business Review – 2005)

Entering dan Contracting merupakan kegiatan awal dari proses OD. Keduanya merupakan parameter dalam menetapkan tahan perubahan yang terencana sebagai berikut: diagnosis, perencanaan dan pelaksanaan perubahan, dan mengevaluasi dan kelembagaan. Entri organisasi melibatkan klarifikasi organisasi atau masalah yang diajukan, menentukan klien yang relevan dan memilih seorang praktisi OD. Pengembangan suatu kontrak OD haruslah mampu untuk membuat keputusan yang baik mengenai apakah untuk melanjutkan dan memungkinkan baik klien dan praktisi OD untuk mengklarifikasi ekspektasi tentang bagaimana proses perubahan akan berkembang. Persetujuan melibatkan pengaturan secara bersama, adanya waktu negosiasi dan sumber daya, dan mengembangkan aturan-aturan dasar untuk bekerja bersama-sama.

Diagnosis adalah sebuah proses kolaboratif, melibatkan manajer dan konsultan dalam pengumpulan data yang terkait, melakukan proses menganalisis, dan kemudian menarik kesimpulan untuk perencanaan dan tindakan intervensi. Tujuan diagnosis untuk menemukan penyebab dari permasalahan-permasalahan tertentu, atau terkadang diarahkan untuk pengembangan lebih lanjut organisasi secara keseluruhan atau departemen di dalam organisasi. Diagnosis memberikan pemahaman praktis yang diperlukan untuk merancang intervensi dalam memecahkan permasalahan dan meningkatkan organisasi agar lebih efektif.

Diagnosis didasarkan pada kerangka konseptual tentang bagaimana fungsi organisasi. Seperti model diagnostik berfungsi sebagai sebuah peta jalan dengan mengidentifikasi pemeriksanaan area dan menjawab untuk menjawab pertanyaan dalam menentukan bagaimana sebuah organisasi atau departemen beroperasi.

Model yang komprehensif yang disajikan di sini adalah pandangan organisasi sebagai sistem yang terbuka. Organisasi berfungsi untuk mengkoordinasikan perilaku dari departemen. Organisasi yang terbuka dalam menanggapi perubahan lingkungan dan perubahan karena pengaruh dari luar. Sebagai sistem yang terbuka, hierarkis organisasi terdiri dari beberapa hal, yakni terdiri dari beberapa kelompok, yang pada akhirnya setiap kelompok terdapat pekerjaan secara individu. Organisasi juga menampilkan lima sistem kunci, yakni: input, transformasi, dan output; batas; umpan balik; equifinality (batas akhir); dan keselarasan.

Pada level organisasi dilakukan proses diagnostik dan kemudian diterapkan. Lingkungan terdiri dari input; satu set komponen desain yang berorientasi secara strategis,adanya variasi outputs, seperti kinerja, produktivitas, dan kepuasan stakeholder. Diagnosis melibatkan pemahaman masing-masing bagian dalam suatu model kemudian menilai bagaimana unsur-unsur orientasi yang strategis sejajar satu sama lain dengan input. Efektivitas organisasi cenderung tinggi ketika adanya saluing terkait (berpadu) secara  baik.

Model diagnostik mencakup input, desain komponen (proses transformasi), dan dimensi output yang diperlukan untuk memahami pekerjaan tiap kelompok dan individu.

Group diagnostic models mengambil desain organisasi sebagai primary input; memeriksa kejelasan tujuan, struktur tugas, komposisi kelompok, norma-norma kinerja, dan kelompok yang berfungsi sebagai komponen kunci desain dan daftar anggota performa grup dan quality of work life sebagai output. Seperti halnya model sistem terbuka, jajaran dari bagian ini adalah kunci untuk memahami efektivitas.

Pada tingkat pekerjaan individu, desain organisasi, desain kelompok, dan karakteristik dari setiap pekerjaan adalah input yang menonjol. Berbagai tugas, tugas yang signifikan, identitas tugas, otonomi dan umpan balik saling bekerja sama untuk menghasilkan output dari kepuasan kerja dan kualitas kerja.

Seorang peminmpin dapat membuat suatu ”perubahan” jika mereka memiliki strategi yang koheren persuasion (membujuk). Perubahan bukanlah suatu hal yang mudah, kebanyakan orang enggan untuk untuk mengubah kebiasaan mereka. Apa yang menurut mereka di masa lalu cukup baik, tidak adanya ancaman maka seorang karyawan akan tetap melakukan apa yang selalu mereka lakukan. Ketika organisasi mengalami suksesi pemimpin, perlawanan terhadap perubahan dari sang pemimpin sangan kuat. Adanya warisan kekecewaan dan ketidakpercayaan menciptakan suatu lingkungan dimana karyawan secara otomatis tidak sependapat dengan kebijakan-kebijakan pemimpin, adanya asumsi bahwa “sama seperti yang dulu-dulu”.

Penelitian tentang transformasi organisasi baik dalam perusahaan multinasional, lembaga pemerintahan, organisasi nirlaba dan lembaga dengan kinerja yang tinggi seperti pemadam kebakadan dan tim ekspedisi, ditemukan bahwa seorang pemimpin harus mendesain dan menjalankan kampanye persuasi (bujukan) yang efektif, dibutuhkan waktu berminggu-minggu atau berbulan-bulan sebelum rencana strategi akan dicanangkan. Seorang manajer harus memastikan bahwa karyawan akan benar-benar mau mendengarkan pesan yang akan disampaikan, adanya pertanyaan-pertanyaan yang memiliki banyak asumsi dan mempertimbangkan dengan matang strategi tersebut.

Seperti halnya dengan kampanye politik, sebuah kampanye persuasi sebagian besar berbeda dengan masa lalu. Salah satu trik dari seorang pemimpin adalah dengan menunjukkan bahwa rencana mereka berbeda dengan rencana yang terdaulu, pemimpin harus mampu meyakinkan seluruh anggota organisasi bahwa perusahaan benar benar sekarat, dalam ambang kehancuran, setidaknya diperlukan perubahan radikal jika ingin bertahan hidup dan berkembang. Seorang pemimpin juga harus mendapatkan kepceryaaan dengan menunjukkan melalui kata dan perbuatan.

Terdapat banyak trik bisa dilakukan oleh seorang pemimpin, salah satu triknya bisa dengan ebrkeliling untuk makan siang bersama staf di kantin, bercakap-cakaop secara spontan, dan mengusahakan berbicara atau berkomuniasi langsung dengan para karywana baik melalui email maupun perantar. Pemimpin harus mampu membantu karyawan dalam menafsirkan proposal perubahan. Rencana yang komplekspun dapat diinterpretasikan dalam banyak cara, selain itu juga pemimpin harus terampil menggunakan “frame” untuk menyediakan kongteks dan perspektif dalam menghadapi rencana proposal yang baru tersebut. Pemimpin harus membantu mencerna ide-ide dan cara-cara tertentu.

Terdapat 6 hal yang harus diperhatikan dalam menetapkan perubahan di dalam organisasi. Pertama, Sebuah budaya “tidak”. Dalam organisasi yang didominasi oleh orang orang yang sinis dan kritikus, selalu ada alasan untuk tidak melakukan sesuatu. Melakukan kritikan adalah hal yang mudah untuk menghindari permasalahan dan resiko. Kedua, Baik Anjing dan kuda acara harus terus berjalan, Beberapa organisasi mengfokuskan pada proses yang tidak begotu penting, seperti bentuk dan isi proposal, padahal yang lebih penting adalah apa yang kita usulkan. Ketiga, Rumput selalu lebih hijau. Untuk menghindari dan menghadapi tantangan dalam core bussinessnya, beberapa manajer mengambil produk baru, layanan baru, dan lain-lain. Keempat, Setelah pertemuan berakhir, perdebatan dilanjutkan. Setelah meeting, seringkali anggota rapat masih belum puas dengan rencana strategi yang baru saja didiskusikan. Kelima, Siap, tujuan, tujuan, Dalam hal ini adalah ketidakmampuan organisasi untuk menetapkan tindakan yang definitive. Manajer berulang kali bermain-main pilihan one fine-tuning tanpa pernah membuat decision. Hak tersebut dinamakan “analysis paralysis” (analisis kelumpuhan). Keenam, Semuanya akan berlalu, Didalam organisasi dimana para yang sebelumnya berulang kali menyatakan keadaan krisi tetapi kemudian membuat beberapa perubahan substantif, karyawan cenderung letih. Sehingga karyawan akan enggan untuk menanggapi arahan manajemen. Sebagian besar percaya bahwa  tindakan paling bijaksana adalah mengabaikan inisiatif baru.

Terdapat 4 phase dalam kampanye persuasi. Phase 1, Meyakinkan karyawan bahwa perubahan radikal adalah suatu keharusan menunjukkan mengapa arah baru yang benar. Phase 2, Posisi dan kerangka rencana awal; mengumpulkan umpan balik; menumumkan rencana terakhir. Phase 3, Karyawan mengelola mood (suasana hati) melalui komunikasi yang konstan. Phase 4, Pedoman perilaku memperkuat dan menghindari kemunduran.

Karyawan yang mendukung perubahan perlu membantu dengan menjaga perilaku yang baru tersebut, terutama ketika cara lama mereka bekerja sudah mendarah daging dan merusak. Pemimpin yang efektif menyediakan kesempatan bagi karyawan untuk mencoba berperilaku yang benar berulangkali, sementara secara pribadi menggunakan permodelam cara kerja yang baru serta adanya dulungan dan pembinaan.

Dengan kaitkata , , , , , , , , , , , , , , ,

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: