Technostructural Interventions

Restructuring Organizations

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 14)

Employee Involvement

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 15)

Work Design

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 16)

The Empowerment Effort

By: Lawrence R. Rothstein (Harvard Business Review – 1995)

Beberapa struktur dasar, seperti struktur dasar fungsional, struktur divisi, dan konfigurasi matriks, mendominasi sebagian besar organisasi. Terdapat dua bentuk struktur, yakni struktur berbasis proses dan struktur berbasis jaringan. Masing-masing struktur ini memiliki kekuatan dan kelemahan yang saling berkaitan, dan diperlukan kondisi yang mendukung ketika menentukan struktur yang cocok dan sesuai dengan lingkungan organisasi.

Terdapat dua intervensi restrukturisasi yang digambarkansebagai: perampingan dan rekayasa ulang (reengineering). Perampingan mengurangi ukuran organisasi melalui pengurangan tenaga kerja atau organisasi redesign. Hal ini biasanya dikaitkan dengan PHK di mana jumlah tertentu dari anggota organisasi tidak lagi dipekerjakan oleh organisasi. Perampingan dapat memberikan kontribusi untuk pengembangan organisasi dengan lebih berfokus pada strategi organisasi, dengan menggunakan berbagai taktik perampingan, menangani kebutuhan semua anggota organisasi, dan menindaklanjuti dengan rencana pertumbuhan.

Reengineering adalah dasar pemikiran ulang dan secara radikal mendesain ulang proses bisnis untuk mencapai perbaikan yang dramatis dalam kinerja. Proses tersebut berusaha untuk mengubah bagaimana organisasi secara tradisional memproduksi dan memberikan barang dan jasa. Tipikal proses tersebut adalah dengan mempersiapkan proyek rekayasa ulang (reengineering)organisasi, cara kerja dan berpikir dalam pelaksanaan, serta mengubah struktur organisasi yang ada untuk merancang proses inti yang baru.

Teknik program perubahan struktural bertujuan untuk pengambilan keputusan organisasi yang bergerak ke bawah untuk meningkatkan respon dan kinerja anggota serta untuk meningkatkan fleksibilitas, komitmen, dan kepuasan. Pendekatan yang berbeda untuk EI dapat dilihat pada sejauh mana kekuasaan, informasi, pengetahuan dan keterampilan, serta penghargaan dibagi bersama dengan karyawan.

Hubungan antara EI dan produktivitas dapat disederhanakan. Produktivitas dapat ditingkatkan melalui perbaikan komunikasi, motivasi, keterampilan dan kemampuan karyawan. Hal ini juga dapat dipengaruhi melalui peningkatan kepuasan pekerja, yang pada gilirannya menghasilkan karyawan yang  produktif dan tetap bergabung dengan organisasi.

Intervensi EI yang utama pada struktur paralel, termasuk serikat kerjasama pada proyek manajemen dan kualitas circles; keterlibatan tinggi desain; dan TQM. Hasil dari pendekatan ini cenderung positif, dan kualitas riset yang mendukung intervensi ini meningkat.

Terdapat tiga pendekatan yang berbeda untuk merancang kerja dan menggambarkan sebuah pendekatan kontingensi kerangka kerja untuk menentukan kemungkinan besar akan menghasilkan produktivitas yang tinggi dan kepuasan pekerja. Kerangka kontingensi menyatukan kekuatan dan kelemahan dari masing-masing pendekatan. Pendekatan teknik menghasilkan pekerjaan tradisional dan kelompok kerja tradisional. Pekerjaan tradisional sangat sederhana dan melibatkan secara rutin dan berulang-ulang bentuk-bentuk pekerjaan, daripada koordinasi di antara karyawan untuk menghasilkan suatu produk atau jasa. Pekerjaan tradisional mencapai produktivitas yang tinggi dan kepuasan pekerja dalam situasi yang ditandai dengan ketidakpastian yang rendah, saling ketergantungan secara teknis dan rendahnya pertumbuhan dan kebutuhan sosial.

Kelompok kerja tradisional terdiri dari anggota yang belum saling melakukan tugas-tugas rutin. Interaksi anggota dikontrol secara eksternal, biasanya dengan menerapkan pada kerja yang kaku, jadwal, dan supervisor. Kelompok kerja tradisional paling cocok diterapkan untuk kondisi ketidakpastian teknis yang  rendah tetapi saling ketergantungan teknisnya tinggi. Mereka orang-orang yang sesuai dengan kebutuhan pertumbuhan yang rendah tetapi kebutuhan sosial mereka tinggi.

Pendekatan motivasi menghasilkan Enriched jobs tingkat tinggi yang melibatkan berbagai keterampilan, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi, dan umpan balik dari pekerjaan itu sendiri. Enriched jobs mencapai hasil yang baik ketika teknologi ini dalam kondisi ketidakpastian tetapi tidak memerlukan koordinasi tingkat tinggi, karyawan memiliki kebutuhan pertumbuhan yang tinggi dan memiliki kebutuhan sosial yang rendah.

Pendekatan sistem sociotechnical dikaitkan dengan tim swakelola. Kelompok ini terdiri dari anggota yang melakukan tugas dan saling terkait. Anggota diberi beberapa keterampilan, otonomi, dan informasi yang diperlukan untuk mengendalikan perilaku tugas mereka sendiri dengan tetap terdapat kendali eksternal yang relatif kecil. Banyak praktisi OD berpendapat bahwa pekerjaan tim swakelola mewakili desain tahun 2000-an karena tingginya tingkat ketidakpastian teknis dan saling ketergantungan yang lazim di tempat kerja saat ini serta para pekerja saat ini sering kali memiliki pertumbuhan dan kebutuhan sosial yang tinggi.

Pada kasus the empowerment effort, terjadi sebuah drama yang terjadi pada perusahaan SportsGear. Perusahaan tersebut menginginkan adanya perubahan di dalam organisasi mereka karena merasa bahwa diperlukan kinerja yang bagus diantara para karyawan untuk dapat bersaing dengan perusahaan-perusahaan yang ada di dalam maupun di luar negeri seperti saat ini yang telah tumbuh dan berkembang dan menjadi kompetitor bagi perusahaan SportsGear. Perusahaan merasa memerlukan pemberdayaan karena melihat pangsa pasar perusahaan yang mengalami penurunan, adanya konpetitor baru, ide-ide produk yang sudah mulai langka, selain itu juga di dalam perusahaan mereka terdapat komunikasi yang buruk antar departemen, dan adanya moral para karyawan yang rendah.

Martin mengatakan bahwa ketika kita menghadapi peningkatan persaingan, kita membutuhkan ide-ide yang baru, energy yang baru, dan semangat yang baru untuk membuat perusahaan ini lebih hebat, dan sumber untuk perusahaan ini adalah anda (karyawan SportsGear). Martin juga mengatakan bahwa akan terjadi perubahan di dalam perusahaan, karyawan akan mendapatkan informasi yang lebih tentang bagaimana perusahaan dijalankan, anda akan bekerja dengan rekan-rekan karyawan yang lain dalam cara-cara yang baru dan lebih kreatif.

Ide dari Martin ini mendapatkan pertentangan dari George, dia mengatakan bahwa pemberdayaan bukanlah hal yang mudah, dia telah melakukan proses pemberdayaan selama bertahun-tahun untuk membuat perbaikan di bidang manufaktur, tetapi proses tersebut berjalan sangat lambat dalam menghasilkan produk untuk toko dan membuat perubahan desain karena departemen lain tidak mau diajak untuk bekerjasama dalam memecahkan permasalahan yang terjadi, jika kita tidak mengubah cara berpikir mereka, kita semua mungkin akan kehilangan pekerjaan.

Perusahaan akhirnya memutuskan untuk membutuhkan bantuan dari konsultan, Susan, dia mengatakan di dalam suatu rapat manajer bahwa pemberdayaan adalah tindakan dari gedung, pengembangan, dan peningkatan kekuatan melalui kerjasama, berbagi, dan bekerja secara bersama-sama. Sebagai seorang manajer, kalian akan memiliki peran yang baru, yakni sebagai pelatih, fasilitator, sumber daya pengembang, dan anda juga akan terlibat dalam hubungan yang baru yakni anda harus sering membantu secara lebih, memberikan informasi yang relevan, mengevaluasi, dan memotivasi karyawan. Inti dari semuanya adalah membangun kepercayaan, tanpa kepercayaan pemberdayaan tidak akan bekerja. Tugas tim adalah bagaimana toko retail mendapatkan barang yang mereka butuhkan ketika mereka membutuhkannya.

Susan juga mengatakan bahwa anda akan memiliki peran yang baru, tim dapat memiliki struktur sendiri dengan cara apapun yang diinginkan mereka, dan dapat menggunakan informasi apapun yang mereka butuhkan serta dapat menarik sumber daya perusahaan manapun, anda harus bekerjasama untuk mencapai sebuah konsensus, anda harus mempercayai terhadap usulan yang diberikan oleh tim, anda harus “memiliki” mereka, begitu anda telah menentukan solusi anda, anda akan mengeluarkan laporan tertulis dan kemudian akan disampaikan kepada departemen yang relevan.

Jika perusahaan menginginkan perubahan dan pemberdayaan, maka harus dimulai dari yang paling dasar, kepercayaan bukanlah sesuatu yang kita dapat mandatkan, sebuah tuas yang dapat menarik dan meningkatkan organisasi. Kepercayaan adalah suatu hasil, sesuatu yang berkembang dan secara bertahap di dalam organisasi yang telah dirancang dengan baik dan dipimpin dengan baik. Untuk berkata bahwa “sekarang kau diberdayakan”, atau “sekarang kau seorang pelatih” atau “sekarang kita semua harus percaya satu sama lain” bukanlah seperti itu. Intinya adalah untuk memecahkan masalah yang terjadi, tujuannya adalah mengembangkan solusi untuk membantu pekerjaan orang lain menjadi lebih baik di dalam perusahaan. Biasanya di dalam memecahkan permasalahan menghadapi pertentangan dari pihak atau tim yang lain, itu merupakan hal yang lazim, sejauh mana kita bisa menarik benang merah dan mengambil pengalaman serta manfaat dari permasalahan yang kita hadapi.

Ketika kita mencoba untuk pemberdayaan dan perubahan, maka harus dimulai dari hal yang fundamental, dan kita juga harus bisa menjawab 4 pertanyaan berikut, yakni Who decides?, Who is responsibility?, Who learns?, Who gains?

Dengan kaitkata , , , , , , , , ,

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: