Satu bulan penuh saya mendedikasikan diri saya pada situs OrganizationCultures.info yaitu sebuah situs yang membahas tentang budaya perusahaan, kepemimpinan yang efektif dan efisien, bagaimana menjalankan perusahaan dengan penuh kesuksesan, bagaimana strategi dalam change organization, bagaimana strategi Joint Venture, bagaimana bekerja secara team work, bagaimana proses Learning Organization, praktek HRD yang tepat di perusahaan  dan lain lain.

Saya menuliskan semua ide dan tulisan secara manual, saya mendapatkan berbagai sumber  dari internet, buku, pengalaman kuliah saya dan diskusi dengan teman. Ide dasar saya dalam situs tersebut adalah saya ingin meluangkan waktu saya untuk menulis dan semoga dapat bermanfaat bagi orang lain. dan tenang saja, di dalam situs tersebut saya murni tidak memakai Google Adsense ataupun menggunakan iklan-iklan yang lainnya.

Pengunjung sayapun beragam dari berbagai negara dan benua, saat ini rata rata dalam satu hari pengunjung saya sebanyak 50-70 pengunjung, dengan rata rata 40% adalah pengunjung tetap, dan yang lainnya adalah pengunjung baru.

Sampai dengan saat ini saya masih dalam taraf untuk belajar, saya tidak merasa bahwa saya adalah sang ahli atau bahkan seorang konsultan di bidang Human Resource. Saya hanyalah seorang awam yang mencoba untuk belajar mengenai ilmu budaya organisasi dengan bahasa Inggris yang belepotan, semoga dengan adanya Situs ini akan dapat bermanfaat bagi orang lain.

Saat ini saya berkeinginan untuk membuat versi yang Berbahasa Indonesia, tetapi masih dalam tahap ide dan proses, semoga dapat terealisasikan dalam waktu dekat.

salam untuk anda yang sedang menunakan tugas yang mulia

Apakah engkau melupakan anak yang berpakaian compang camping tadi diperempatan jalan sambil menengadahkan tangan kotor dan berdebu tetapi engkau dengan mudahnya pura pura untuk tidak merasa berbelas kasihan, mungkin saja tadi adalah malaikat kecil yang ingin agar engkau berbagi rezeki.

Bagaimana engkau melupakan marah marah besarmu kepada sahabatmu yang menyakitimu, padahal sebenarnya sahabatmu saat itu sedang tertidur dirumahnya dan yang engkau marahi adalah malaikat yang berbicara kepadamu tentang kasih sayang dan saling pengertian serta mengajarkan kepadamu tentang arti sebuah “maaf“.

ohh.. iya,,, mungkin engkau sedikit melupakan bagaimana kesal dan cemberutmu saat ibumu memarahimu dengan tanpa alasan, yang sampai saat in kesalmu pun tidak kunjung reda, apakah engkau sadar bahwa ibumu adalah seorang malaikat yang suci???

hei.. tidak sadarkah kalian, bahwa mungkin orang orang yang berada di dekatmu saat ini adalah seorang malaikat, yang mungkin sedang “menggodamu” dengan menghilangkan benda berhargamu agar engkau tersadar bahwa harta bukanlah segalanya,

dan, sekali lagi, aku mencoba menanyakan kepadamu, berapa kali engkau bertemu dengan malaikat hari ini??? atau mungkin kalimat yang lebih tepat adalah berapa kali engkau tidak tersadar bahwa malaikat sedang mengajarkanmu tentang kebaikan?

]]> http://alfaroby.wordpress.com/2010/03/12/berapa-kali-engkau-bertemu-dengan-malaikat-hari-ini/feed/ 8 alfaroby http://alfaroby.wordpress.com/2009/12/23/human-resource-management-interventions/ http://alfaroby.wordpress.com/2009/12/23/human-resource-management-interventions/#comments Wed, 23 Dec 2009 03:29:56 +0000 alfaroby http://alfaroby.wordpress.com/?p=888 ]]> Performance Management

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 17)

Developing and Assisting Members

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 18)

Intel

By: Case 7, book Human Strategic Human Resource Management, by Anthony, Kacmar, and Pamela.

Terdapat tiga jenis intervensi pengelolaan sumber daya manusia: penetapan sasaran, penilaian kinerja, dan sistem imbalan. Ketiga program tersebut merupakan hal yang baru dalam perubahan organisasi, metode tersebut merupakan metode yang powerful untuk mengelola karyawan dan kinerja kerja kelompok. Selain itu juga membantu meningkatkan kepuasan pekerja dan mendukung desain kerja, strategi bisnis, dan praktek-praktek yang melibatkan karyawan.

Kontribusi terhadap keberhasilan penetapan sasaran meliputi menetapkan tujuan yang menantang, dan mengklarifikasi pengukuran (measurement). Hal tersebut dicapai dengan menetapkan tujuan yang sulit tetapi realistis, mengelola partisipasi dalam proses penetapan tujuan, dan meyakinkan bahwa tujuan dapat diukur dan dipengaruhi oleh karyawan atau kelompok kerja. Bentuk yang paling umum dari penetapan tujuan – manajemen dengan tujuan – tergantung pada dukungan manajemen dan perencanaan partisipatif menjadi efektif.

Penilaian kinerja merepresentasikan hubungan yang penting antara penetapan tujuan dan sistem penghargaan. Sebagai bagian dari organisasi dan sistem kontrol umpan balik (feedback), karyawan dan kelompok kerja dapat menggunakan informasi yang didapatkan untuk digunakan dalam meningkatkan hasil kinerja. Penilaian menjadi lebih partisipatif dan berkembang. Semakin banyak orang yang terlibat dalam pengumpulan data kinerja, evaluasi kinerja karyawan, dan menentukan bagaimana penilaian dapat ditingkatkan.

Sistem rewards mengandung intervensi, memperkuat, dan mempertahankan kinerja yang dikehendaki. Sistem reward dapat berorientasi pada pekerjaan individu, kerja kelompok, atau organisasi dan dapat mempengaruhi kinerja dan kesejahteraan karyawan. Selain pekerjaan tradisional berbasis sistem kompensasi, intervensi utama sistem rewards yang digunakan saat ini adalah keterampilan berbasis membayar (skill-based pay), membayar atas kinerja, gain sharing. Promosi.kesemua program tersebut memiliki kelebihan dan kelemahan ketika diukur terhadap kriteria kinerja kontingensi, ekuitas, ketersediaan, ketepatan waktu, daya tahan, dan visibilitas. Proses kritis menerapkan sistem rewards yang melibatkan suatu keputusan tentang siapa yang harus terlibat dalam merancang dan mengelola dan seberapa banyak informasi tentang pembayaran harus dikomunikasikan.

Terdapat tiga intervensi utama sumber daya manusia: perencanaan karir dan pengembangan; intervensi keberagaman kerja; dan stres karyawan dan intervensi kesehatan. Pada umumnya, program-program perubahan dilakukan oleh para spesialis sumber daya manusia.

Perencanaan karir membantu orang dalam memilih pekerjaan, organisasi, dan pekerjaan dalam berbagai tahapan karir mereka. Karyawan biasanya melalui empat tahap karir yang berbeda – pembentukan, kemajuan, pemeliharaan, dan penarikan – dengan berbagai isu-isu perencanaan karir yang relevan untuk setiap tahap. Praktik perencanaan karir yang utama meliputi komunikasi, konseling, lokakarya, materi pengembangan diri, dan penilaian program. Perencanaan karir adalah proses yang sangat personal yang meliputi penilaian satu minat, nilai (values), dan kemampuan; memeriksa karir alternatif dan membuat keputusan yang relevan.

Pengembangan karir membantu karyawan mencapai tujuan karir. Upaya efektif dalam menghubungkan ke arah tersebut termasuk tujuan-tujuan bisnis perusahaan, kebutuhan sumber daya manusia, dan kebutuhan pribadi karyawan.

Intervensi keanekaragaman tenaga kerja (workforce) dirancang untuk menyesuaikan praktik sumber daya manusia untuk tenaga kerja yang semakin beragam. Usia, jenis kelamin, ras, orientasi seksual, disability, dan nilai-nilai budaya menunjukkan tren yang lebih kompleks terhadap tuntutan sumber daya manusia. Dalam konteks seperti itu, intervensi OD (misalnya, job design, manajemen kinerja, dan praktek-praktek keterlibatan karyawan) harus disesuaikan dengan beragam set preferensi pribadi, kebutuhan, dan gaya hidup.

Stres karyawan dan intervensi kesehatan, stres manajemen kerja, berhubungan penting antara kesehatan pekerja dan produktivitas organisasi. Work leaves menawarkan kesempatan bagi anggota organisasi untuk memiliki waktu dalam meremajakan (membenahi diri) sebelum kembali bekerja. Manajemen stres berkaitan dengan membantu karyawan untuk mengatasi konsekuensi negatif stres di tempat kerja. Konsep stres melibatkan masyarakat sesuai kebutuhan, kemampuan, dan harapan dengan tuntutan lingkungan, perubahan, dan kesempatan. Orang yang baik – lingkungan yang sesuai menghasilkan reaksi positif terhadap stres, seperti sakit kepala, sakit punggung, dan penyakit kardiovaskular. Terdapat sebuah model untuk memahami pekerjaan-pekerjaan yang terkait dengan stres; perbedaan individual, yang mempengaruhi bagaimana orang bereaksi terhadap stres; hasil stres, dan intervensi untuk meningkatkan kesejahteraan atau mengurangi stres. Dua langkah utama dalam pengelolaan stress yakni  mendiagnosis stres dan penyebabnya, dan mengurangi stres dan membantu orang untuk mengatasi stres. Dua metode untuk mendiagnosis stres memetakan profil stres dan kesehatan. Teknik untuk mengurangi kondisi stres termasuk mengklarifikasi peran dan hubungan yang saling mendukung. Untuk membantu pekerja mengatasi stres dilakukan pelatihan inokulasi stres dan partisipasi dalam kegiatan-kegiatan di fasilitas kesehatan dan kebugaran. EAP mengidentifikasi, merujuk, dan membantu karyawan dan keluarga mereka untuk masalah-masalah seperti kesulitan perkawinan, narkoba dan alkohol, gangguan emosional, dan krisis keuangan. EAP menjaga martabat tiap individu tetapi juga mengakui hak organisasi untuk mengharapkan perilaku kerja tertentu.

Intel merupakan salah satu perusahaan terkemuka yang sampai dengan saat ini masih tetap bertahan di tengah kondisi krisis keuangan global, memiliki lokasi perusahaan di Amerika Utara (US, Argentina, Brazil, Canada), Asia (China, India, Jepang, Thailand), dan Eropa serta beberapa Negara lainnya (Rusia, Turki, Italia). Perusahaan Intel masuk dalam majalah Fortune dalam peringkat perusahaan ke 58 dari 500 perusahaan terbesar di dunia, selain itu juga masuk dalam peringkat ke 28 sebagai perusahaan terbaik sebagai tempat bekerja.

Nilai-nilai budaya perusahaan Intel  antara lain yaitu

• Orientasi pada Pelanggan

Perusahaan berusaha keras untuk mendengarkan dan menanggapi setiap pelanggan, pemasok, dan stakeholder; saling berkomunikasi dengan niat dan harapan yang jelas; memberikan produk-produk dan jasa yang  inovatif dan kompetitif; membuat kerjasama yang mudah, dan menjadi vendor pilihan.

• Disiplin

Perusahaan berusaha keras untuk melakukan bisnis dengan integritas yang tak kenal kompromi dan profesionalisme; memastikan selalu aman (safety), bersih, dan bebas dari cedera kerja (zero accident); membuat dan memenuhi komitmen; rencana yang tepat, dana, dan staf proyek; dan menaruh perhatian terhadap setiap detail.

• Kualitas

Perusahaan berusaha keras untuk mencapai standar keunggulan yang tinggi; melakukan setiap langkah dengan benar dan tepat; terus belajar, mengembangkan, dan meningkatkan dan melakukan pekerjaan dengan bangga dan menyenangkan.

• Mengambil Risiko

Perusahaan berusaha keras untuk mendorong inovasi dan berpikir kreatif, merangkul perubahan dan menantang status quo, mendengarkan semua gagasan dari berbagai sudut pandang, belajar dari keberhasilan dan kesalahan, dan mendorong dan memberikan informasi untuk proses pengambilan risiko.

• Great Place to Work

Perusahaan berusaha keras untuk menjadi terbuka dan langsung, meningkatkan lingkungan kerja yang menantang yang mengembangkan tenaga kerja yang bervariasi, bekerja sebagai tim dengan rasa hormat dan kepercayaan satu sama lain, menang dan bersenang-senang dan gembira, mengenali satu sama lain dan penghargaan atas prestasi, kinerja pengelolaan secara adil dan tegas, dan menjadi aset bagi masyarakat di seluruh dunia.

• Orientasi pada hasil

Perusahaan berusaha untuk menetapkan tujuan yang menantang dan kompetitif, fokus pada output, bertanggung jawab, konstruktif menghadapi dan memecahkan masalah, dan menjalankan dengan sempurna.

Di dalam buku Andrew Grove mengatakan: hanya paranoid yang bertahan. Dengan 90 persen pangsa pasar, sebagian besar perusahaan akan lebih senang untuk beristirahat pada hasil yang telah mereka capai, tetapi Intel menolak untuk beristirahat, secara agresif mengejar generasi mikroprosesor berikutnya (next generation) dan menggunakan modal intelektualnya telah memberikan Intel sebuah keuntungan dan keunggulan kompetitif yang luar biasa. Budaya perusahaan dalam proses pengambilan risiko di Intel telah membayar dividen yang cukup besar, dan perusahaan terus mengandalkan budaya ini untuk melanjutkan dominasi industri mikroprosesor..

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 14)

Employee Involvement

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 15)

Work Design

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 16)

The Empowerment Effort

By: Lawrence R. Rothstein (Harvard Business Review – 1995)

Beberapa struktur dasar, seperti struktur dasar fungsional, struktur divisi, dan konfigurasi matriks, mendominasi sebagian besar organisasi. Terdapat dua bentuk struktur, yakni struktur berbasis proses dan struktur berbasis jaringan. Masing-masing struktur ini memiliki kekuatan dan kelemahan yang saling berkaitan, dan diperlukan kondisi yang mendukung ketika menentukan struktur yang cocok dan sesuai dengan lingkungan organisasi.

Terdapat dua intervensi restrukturisasi yang digambarkansebagai: perampingan dan rekayasa ulang (reengineering). Perampingan mengurangi ukuran organisasi melalui pengurangan tenaga kerja atau organisasi redesign. Hal ini biasanya dikaitkan dengan PHK di mana jumlah tertentu dari anggota organisasi tidak lagi dipekerjakan oleh organisasi. Perampingan dapat memberikan kontribusi untuk pengembangan organisasi dengan lebih berfokus pada strategi organisasi, dengan menggunakan berbagai taktik perampingan, menangani kebutuhan semua anggota organisasi, dan menindaklanjuti dengan rencana pertumbuhan.

Reengineering adalah dasar pemikiran ulang dan secara radikal mendesain ulang proses bisnis untuk mencapai perbaikan yang dramatis dalam kinerja. Proses tersebut berusaha untuk mengubah bagaimana organisasi secara tradisional memproduksi dan memberikan barang dan jasa. Tipikal proses tersebut adalah dengan mempersiapkan proyek rekayasa ulang (reengineering)organisasi, cara kerja dan berpikir dalam pelaksanaan, serta mengubah struktur organisasi yang ada untuk merancang proses inti yang baru.

Teknik program perubahan struktural bertujuan untuk pengambilan keputusan organisasi yang bergerak ke bawah untuk meningkatkan respon dan kinerja anggota serta untuk meningkatkan fleksibilitas, komitmen, dan kepuasan. Pendekatan yang berbeda untuk EI dapat dilihat pada sejauh mana kekuasaan, informasi, pengetahuan dan keterampilan, serta penghargaan dibagi bersama dengan karyawan.

Hubungan antara EI dan produktivitas dapat disederhanakan. Produktivitas dapat ditingkatkan melalui perbaikan komunikasi, motivasi, keterampilan dan kemampuan karyawan. Hal ini juga dapat dipengaruhi melalui peningkatan kepuasan pekerja, yang pada gilirannya menghasilkan karyawan yang  produktif dan tetap bergabung dengan organisasi.

Intervensi EI yang utama pada struktur paralel, termasuk serikat kerjasama pada proyek manajemen dan kualitas circles; keterlibatan tinggi desain; dan TQM. Hasil dari pendekatan ini cenderung positif, dan kualitas riset yang mendukung intervensi ini meningkat.

Terdapat tiga pendekatan yang berbeda untuk merancang kerja dan menggambarkan sebuah pendekatan kontingensi kerangka kerja untuk menentukan kemungkinan besar akan menghasilkan produktivitas yang tinggi dan kepuasan pekerja. Kerangka kontingensi menyatukan kekuatan dan kelemahan dari masing-masing pendekatan. Pendekatan teknik menghasilkan pekerjaan tradisional dan kelompok kerja tradisional. Pekerjaan tradisional sangat sederhana dan melibatkan secara rutin dan berulang-ulang bentuk-bentuk pekerjaan, daripada koordinasi di antara karyawan untuk menghasilkan suatu produk atau jasa. Pekerjaan tradisional mencapai produktivitas yang tinggi dan kepuasan pekerja dalam situasi yang ditandai dengan ketidakpastian yang rendah, saling ketergantungan secara teknis dan rendahnya pertumbuhan dan kebutuhan sosial.

Kelompok kerja tradisional terdiri dari anggota yang belum saling melakukan tugas-tugas rutin. Interaksi anggota dikontrol secara eksternal, biasanya dengan menerapkan pada kerja yang kaku, jadwal, dan supervisor. Kelompok kerja tradisional paling cocok diterapkan untuk kondisi ketidakpastian teknis yang  rendah tetapi saling ketergantungan teknisnya tinggi. Mereka orang-orang yang sesuai dengan kebutuhan pertumbuhan yang rendah tetapi kebutuhan sosial mereka tinggi.

Pendekatan motivasi menghasilkan Enriched jobs tingkat tinggi yang melibatkan berbagai keterampilan, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi, dan umpan balik dari pekerjaan itu sendiri. Enriched jobs mencapai hasil yang baik ketika teknologi ini dalam kondisi ketidakpastian tetapi tidak memerlukan koordinasi tingkat tinggi, karyawan memiliki kebutuhan pertumbuhan yang tinggi dan memiliki kebutuhan sosial yang rendah.

Pendekatan sistem sociotechnical dikaitkan dengan tim swakelola. Kelompok ini terdiri dari anggota yang melakukan tugas dan saling terkait. Anggota diberi beberapa keterampilan, otonomi, dan informasi yang diperlukan untuk mengendalikan perilaku tugas mereka sendiri dengan tetap terdapat kendali eksternal yang relatif kecil. Banyak praktisi OD berpendapat bahwa pekerjaan tim swakelola mewakili desain tahun 2000-an karena tingginya tingkat ketidakpastian teknis dan saling ketergantungan yang lazim di tempat kerja saat ini serta para pekerja saat ini sering kali memiliki pertumbuhan dan kebutuhan sosial yang tinggi.

Pada kasus the empowerment effort, terjadi sebuah drama yang terjadi pada perusahaan SportsGear. Perusahaan tersebut menginginkan adanya perubahan di dalam organisasi mereka karena merasa bahwa diperlukan kinerja yang bagus diantara para karyawan untuk dapat bersaing dengan perusahaan-perusahaan yang ada di dalam maupun di luar negeri seperti saat ini yang telah tumbuh dan berkembang dan menjadi kompetitor bagi perusahaan SportsGear. Perusahaan merasa memerlukan pemberdayaan karena melihat pangsa pasar perusahaan yang mengalami penurunan, adanya konpetitor baru, ide-ide produk yang sudah mulai langka, selain itu juga di dalam perusahaan mereka terdapat komunikasi yang buruk antar departemen, dan adanya moral para karyawan yang rendah.

Martin mengatakan bahwa ketika kita menghadapi peningkatan persaingan, kita membutuhkan ide-ide yang baru, energy yang baru, dan semangat yang baru untuk membuat perusahaan ini lebih hebat, dan sumber untuk perusahaan ini adalah anda (karyawan SportsGear). Martin juga mengatakan bahwa akan terjadi perubahan di dalam perusahaan, karyawan akan mendapatkan informasi yang lebih tentang bagaimana perusahaan dijalankan, anda akan bekerja dengan rekan-rekan karyawan yang lain dalam cara-cara yang baru dan lebih kreatif.

Ide dari Martin ini mendapatkan pertentangan dari George, dia mengatakan bahwa pemberdayaan bukanlah hal yang mudah, dia telah melakukan proses pemberdayaan selama bertahun-tahun untuk membuat perbaikan di bidang manufaktur, tetapi proses tersebut berjalan sangat lambat dalam menghasilkan produk untuk toko dan membuat perubahan desain karena departemen lain tidak mau diajak untuk bekerjasama dalam memecahkan permasalahan yang terjadi, jika kita tidak mengubah cara berpikir mereka, kita semua mungkin akan kehilangan pekerjaan.

Perusahaan akhirnya memutuskan untuk membutuhkan bantuan dari konsultan, Susan, dia mengatakan di dalam suatu rapat manajer bahwa pemberdayaan adalah tindakan dari gedung, pengembangan, dan peningkatan kekuatan melalui kerjasama, berbagi, dan bekerja secara bersama-sama. Sebagai seorang manajer, kalian akan memiliki peran yang baru, yakni sebagai pelatih, fasilitator, sumber daya pengembang, dan anda juga akan terlibat dalam hubungan yang baru yakni anda harus sering membantu secara lebih, memberikan informasi yang relevan, mengevaluasi, dan memotivasi karyawan. Inti dari semuanya adalah membangun kepercayaan, tanpa kepercayaan pemberdayaan tidak akan bekerja. Tugas tim adalah bagaimana toko retail mendapatkan barang yang mereka butuhkan ketika mereka membutuhkannya.

Susan juga mengatakan bahwa anda akan memiliki peran yang baru, tim dapat memiliki struktur sendiri dengan cara apapun yang diinginkan mereka, dan dapat menggunakan informasi apapun yang mereka butuhkan serta dapat menarik sumber daya perusahaan manapun, anda harus bekerjasama untuk mencapai sebuah konsensus, anda harus mempercayai terhadap usulan yang diberikan oleh tim, anda harus “memiliki” mereka, begitu anda telah menentukan solusi anda, anda akan mengeluarkan laporan tertulis dan kemudian akan disampaikan kepada departemen yang relevan.

Jika perusahaan menginginkan perubahan dan pemberdayaan, maka harus dimulai dari yang paling dasar, kepercayaan bukanlah sesuatu yang kita dapat mandatkan, sebuah tuas yang dapat menarik dan meningkatkan organisasi. Kepercayaan adalah suatu hasil, sesuatu yang berkembang dan secara bertahap di dalam organisasi yang telah dirancang dengan baik dan dipimpin dengan baik. Untuk berkata bahwa “sekarang kau diberdayakan”, atau “sekarang kau seorang pelatih” atau “sekarang kita semua harus percaya satu sama lain” bukanlah seperti itu. Intinya adalah untuk memecahkan masalah yang terjadi, tujuannya adalah mengembangkan solusi untuk membantu pekerjaan orang lain menjadi lebih baik di dalam perusahaan. Biasanya di dalam memecahkan permasalahan menghadapi pertentangan dari pihak atau tim yang lain, itu merupakan hal yang lazim, sejauh mana kita bisa menarik benang merah dan mengambil pengalaman serta manfaat dari permasalahan yang kita hadapi.

Ketika kita mencoba untuk pemberdayaan dan perubahan, maka harus dimulai dari hal yang fundamental, dan kita juga harus bisa menjawab 4 pertanyaan berikut, yakni Who decides?, Who is responsibility?, Who learns?, Who gains?

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 12)

Organization Process Approaches

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 11)

The Team That Wasn’t

By: Suzy Wetlaufer (Harvard Business Review – 1994)

Tujuan yang paling awal dari intervensi OD, yaitu bahwa perubahan program membantu manusia memperoleh kemampuan individual dan pengetahuan (knowledge), kompetensi interpersonal, memecahkan konflik interpersonal kerja, dan mengembangkan grup yang efektif. Pelatihan, training, dan pengembangan intervensi sebagian besar bertujuan untuk individu. Pencarian usaha memperbaiki kompetensi personal merupakan salah satu aspek yang penting dalam progam pengembangan kepemimpinan.

Proses konsultasi digunakan tidak hanya pada arah sasaran menolong grup yang belum efektif, tetapi sebagai alat diagnosis pencapaian pembelajaran group dan memecahkan beberapa persamalahan yang ada serta pengembangan kompetensi dan kedewasaan yang terus menerus. Area yang penting adalah aktifitas yang meliputi komunikasi, peran sebagai anggota tim, memecahkan berbagai persoalan masalah dan norma-norma dalam membuat keputusan, serta kepemimpinan dan kewenangan. Perbedaan dasar antara proses konsultasi dan bentuk intervensi adalah fokus akhir pada penyelewengan fungsi interpersonal pada hubungan sosial antara dua atau lebih individu dalam satu organisasi dan target ke arah penyelesaian konflik langsung antara beberapa individu.

Membangun tim secara langsung diarahkan untuk meningkatkan efektifitas grup dan menata setiap anggota tim kerja secara bersama-sama. Beberapa tim kemungkinan bersifat permanen atau sementara atau tim yang berbentuk tradisional atau virtual, tetapi setiap anggota tim merupakan bagian dari organisasi atau pekerja. Proses yang umum untuk membangun tim, seperti sebuah proses konsultasi, usaha dari tim untuk terus menerus memecahkan persamalahan yang ada.

Terdapat 3 sistem pada proses intervensi, yaitu: konfrontasi pertemuan (meetings), intervensi antar grup, dan intervensi pada grup besar. Konfrontasi pertemuan organisasi adalah suatu cara menyelesaikan sumber masalah organisasi yang nampak relevan dan sedang dihadapai oleh organisasi. Hubungan antar grup dipilih untuk mendesain dan memecahkan berbagai variasi persoalan organisasi. Pada dinamika (kehidupan) grup dapat membentuk isu-isu tertentu dan digunakan untuk proses yang sama yang dipakai untuk mengatasi permasalahan grup pada organisasi. Konflik antar grup dipilih untuk memecahkan metode keterlibatan dan untuk mengurangi konflik ketidakmampuan (dysfunctional) antara grup dan departemen. Konflik dapat terjadi pada situasi dysfunctional pada suatu grup kerja setiap saat. Selain itu, bagaimanapun juga organisasi akan maju ketika memiliki departemen yang secara efektif bersifat independen. Proses intervensi pada grup besar di desain untuk mengfokuskan pada kekuatan dan perhatian  “whole system” (keseluruhan sistem) yang terjadi di organisasi baik pada proses visi, strategi atau budaya. Hal tersebut baik digunakan ketika organisasi memulai dengan perubahan pada usaha skala yang kecil atau menghadapi pada situasi yang baru. Ketiga proses intervensi tersebut merupakan suatu hal yang penting, dihormati sepanjang jaman, dan metode yang sukses untuk memulai perubahan organisasi.

Pada kasus the team that wasn’t, tim tidak memenuhi standar kinerja yang tinggi karena mereka tidak memiliki kompetensi yang khusus dan tidak sejalan. Kompetensi yang bagus adalah dengan cara menggunakan good communication skills (keterampilam berkomunikasi yang baik), adanya teamwork skills (keterampilan bekerja secara tim), pengetahuan masing-masing individu pada bidang fungsionalnya, kecakapan negosisasi atau pencapaian kompromi dan pikiran yang terbuka (open minded) pada setiap anggota organisasi.

Tim ini merupakan jenis tim “ad-hoc” (khusus), karena tim dibentuk untuk menyelesaikan satu proyek dalam waktu singkat. Misi tim tersebut adalah mengembangkan strategi bisnis yang unggul sehingga dapat “menyelamatkan” FireArt, Inc.

Tim ini harusnya memiliki kejelasan tujuan, standar pengukuran yang bagus, tanggungjawab dari setiap anggota organisasi, adanya hadiah (rewards), dan kepercayaan antar anggota. Kejelasan dalam hal ini adalah pada tujuan jangka panjang, tetapi terlalu umum, tidak adanya rasa urgensi yang melekat pada para anggota tim. CEO juga tidak menetapkan dengan jelas mengenai tujuan atau sasaran sebelum proyek dimulai. Standar dalam hal ini adalah pada penyajian temuan-yemuan dalam waktu 6 bulan, tidak ada tujuan/jadwal atau pengukuran keberhasilan/kegagalan yang diberikan, harusnya terdapat beberapa metric untuk menentukan kemajuan terhadap tujuan atau pencapaian misi. Tanggungjawab dalam hal ini adalah Eric mempunyai tanggungjawab penuh untuk tim ini, tetapi dengan cepat kehilangan kontrol karena intrik Randy, selain itu juga kurangnya peran dan keterlibatan dari CEO sebagai pemimpin tertinggi, masing-masing anggota tim tidak merasa terlibat dan memperoleh hasil yang nyata jika proyek ini berhasil, dan masing-masing anggota tim tidak mempunyai akuntabilitas selain melakukan “brainstorming”. Kepercayaan dalam hal ini adalah tidak adanya kepercayaan antara anggota tim, setiap anggota tim berpikir untuk dirinya sendiri.

Eric merupakan pemimpin yang kurang efektif karena terlalu lama menangani isu-isu yang berkembang pada tim (reaktif melawan proaktik), mengatur agenda pertemuan saja tanpa melakukan analisis permasalahan yang timbul, dan hanya bertindak sebagai fasilitator dalam rapat antara pemimpin dan tim. Seharusnya jika menginginkan tim tersebut bekerja dengan efektif, diperlukan kejelasan mengenai standar/metrik dari misi dan tujuan secara keseluruhan, berkomunikasi dengan anggota tim untuk memperoleh kesepahaman, adanya pembagian tugas yang jelas terhadap masing-masing anggota tim, meyakinkan bahwa setiap anggota tim memiliki kesepahaman yang jelas mengenai tanggungjawab mereka, meyakinkan bahwa tidak ada kesuksesan individu jika tidak ada tim sukses, memberikan rewards (hadiah) jika memperoleh keberhasilan, membangun kepercayaan antar anggota tim melalui iklim keterbukaan dan menyampaikan ide atau gagasan tanpa takut untuk ditertawakan dan memastikan agar semua anggota tim ikut berkontribusi.

Pada mulanya kepercayaan baik secara individu dan tim sangat rendah, namun sampai dengan pertemuan yang ke empat kepercayaan mulai terbangun hingga karena sikap dan ego Randy yang mengintimidasi dan menghina menghancurkan kekompakan dan kepercayaan anggota tim.

Dinamika mengenai kepercayaan yang terjadi adalah:

• Jack Derry (CEO): hanya mempercayaai Randy.
• Eric (Team Leader): kurang mendapatkan kepercayaan dari anggota tim.
• Randy: hanya mempercayai dirinya sendiri.
• Maureen: kurangnya rasa senang terhadap departemennya sendiri.
• Ray: tidak memiliki rasa percaya diri karena background pendidikannya
• Carl: orang baru di perusahaan dan tidak tahu siapa yang harus dipercayai.

Randy adalah orang penting dalam perusahaan dan salah satu orang yang dipercayai oleh CEO perusahaan. Tim tidak dapat semena-mena memecatnya begitu saja atau keluar dari tim, karena dengan kecerdasannya dia termasuk salah satu orang yang penting dan dapat membantu kesuksesan proyek. Eric haruslah memahami alasan tindakan Randy, ada kemungkinan bahwa Randy memandang tim ini hanyalah sekelompok pecundang dan merasa bahwa tim ini akan gagal dalam menjalankan proyek ini sehingga secara tidak langsung dia menarik diri dan kurang berminat dalam kesuksesan proyek ini. Randy harusnya diberikan suatu reward (berupa saham kepemilikan perusahaan) agar dia merasa bahwa dia terlibat dalam tim ini dan menginginkan kesuksesan dalam proyek ini.

Eric harusnya sebagai tim leader bersifat tegas dan dengan otoritasnya tersebut bisa memberikan peran kepada Randy sebagai “konsultan” dalam proyek ini, dengan menggunakan kemampuannya untuk mengembangkan penjualan dan strategi pemasaran yang aru serta memberikan ide-ide baru, tetapi Randy tidak secara langsung  ikut terlibat dalam pertemuan kelompok. Usulan dari Randy dapat disampaikan melalu Eric dan akan didiskusikan oleh seluruh anggota tim. Kedepannya, Eric bisa membantu Randy untuk membangun kepercayaan sehingga randy bisa ikut kembali berkontribusi pada pertemuan anggota kelompok (menjadi bagian dari tim).

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 7)

Feeding Back Diagnostic Information

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 8 )

Designing Interventions

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 9)

The Hard Side of Change Management

By: Harold L. Sirkin, Perry Keenan, and Alan Jackson (Harvard Business Review – 2005)

Diagnosis adalah suatu langkah penting yang sering terjadi didalam proses perubahan yang direncanakan, bekerja dengan teknik keakraban (familiar) dengan adalah penting. Metode pengumpulan data meliputi kuesioner, wawancara, pengamatan, dan unobtrusive measures. Metode analisis kualitatif meliputi teknik, seperti konten dan analisis medan kekuatan, dan teknik kuantitatif, seperti penentuan mean, deviasi standar, koefisien korelasi, serta perbedaan tes.

Feeding back data adalah kegiatan inti dalam hampir semua program OD. Jika data anggota sendiri, mereka akan termotivasi untuk memecahkan masalah-masalah organisasi. Sebuah aplikasi khusus dari pengumpulan data dan proses umpan balik disebut survey umpan balik. Ini adalah salah satu proses yang paling diterima dalam pengembangan organisasi, memungkinkan praktisi diagnostik untuk mengumpulkan data dari sejumlah anggota organisasi yang besar dan memberikan umpan balik informasi tersebut untuk tujuan memecahkan permasalahan. Umpan balik survei menyoroti pentingnya kontrak sesuai dengan sistem klien, menetapkan kategori yang relevan untuk pengumpulan data, dan feeding back data sebagai langkah-langkah yang diperlukan untuk mendiagnosis permaslahan organisasi dan mengembangkan intervensi untuk memecahkan permasalahan tersebut.

Intervensi adalah serangkaian kegiatan yang direncanakan dengan tujuan membantu organisasi meningkatkan kinerja dan efektivitasnya. Intervensi yang efektif dirancang untuk memenuhi kebutuhan organisasi, didasarkan pada causal knowledge intended outcome, dan transfer kompetensi untuk mengelola perubahan ke anggota organisasi.

Desain intervensi kemungkinan melibatkan pemahaman situasional seperti perbedaan individual di antara anggota organisasi dan dimensi dari proses perubahan itu sendiri. Terdapat 4 kunci faktor organisasi – kesiapan untuk berubah, kemampuan untuk mengubah, konteks budaya, dan kemampuan agen perubahan – yang mempengaruhi desain dan pelaksanaan hampir semua intervensi.

Selanjutnya, ID intervensi berusaha untuk mengubah fitur tertentu atau bagian dari organisasi. Perubahan target tersebut dapat diklasifikasikan didasarkan pada isu-isu organisasi bahwa intervensi ini dimaksudkan untuk menyelesaikan dan tingkat sistem organisasi di mana intervensi diperkirakan memiliki dampak utama. Empat jenis intervensi OD, yakni: (1) human process program yang ditujukan pada orang-orang didalam organisasi dan proses-proses interaksi mereka; (2) techno structural methods organisasi diarahkan pada teknologi dan struktur organisasi untuk menghubungkan orang dan teknologi; (3) manajemen sumber daya manusia mengintegrasikan intervensi difokuskan kesuksesan organisasi, dan (4) program-program strategis yang ditargetkan pada bagaimana menggunakan sumber daya organisasi untuk memperoleh keunggulan kompetitif dalam lingkungan yang lebih besar.

Selama lebih dari tiga decade, para akademisi, manajer dan konsultan menyadari bahwa transformasi organisasi adalah suatu hal yang sulit. Mereka menyadari bahwa perubahan budaya organisasi dan sikap karyawan adalah sangat penting di dalam perusahaan. Mereka banyak melakukan berbagai cara dan transformasi pendekatan perubahan.

Penelitian menunjukkan bahwa kebanyakan organisasi, dua dari tiga transformasi mengalami kegagalan. Sebagai contoh, mintalah kepada manajer anda untuk menjawab 5 faktor-faktor yang paling mempengaruhi inisiatif transformasi. Anda mungkin akan mendapatkan lima jawaban berbeda. Itu karena masing-masing manajer melihat sebuah inisiatif dari sudut pandangnya. Dan berdasakan pengalaman pribadi, serta berfokus pada faktor-faktor keberhasilan yang berbeda.

Beberapa tahun terakhir, perubahan manajemen difokuskan pada sesuatu yang “lunak”, seperti kebudayaan, kepemimpinan dan motivasi. Elemen elemen tersebut penting, tetapi aspek-aspek tersebut tidak cukup untuk mengelola proyek transformasi. Aspek-aspek yang “lembut” tidak secara langsung mempengaruhi hasil dari banyak program perubahan.

Terdapat tiga faktor perbedaan karakteristik.

1. Perusahaan dapat mengukur secara langsung maupun tidak langsung.
2. Perusahaan dapat dengan mudah berkomunikasi, baik di dalam maupun di luar organisasi.
3. Yang paling penting, bisnis mampu mempengaruhi unsur-unsur yang cepat.

Beberapa faktor “hard” yang mempengaruhi transformasi inisiatif adalah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan, jumlah orang yang diperlukan untuk melaksanakannya, dan hasil financial yang diharapkan untuk dicapai. Penelitian menunjukkan bahwa proyek kegagalan secara turun temurun ketika perusaaan mengabaikan faktor-faktor yang “keras”. Hal tersebut bukan berarti para eksekutif dapat mengabaikan unsure-unsur yang “lembut”.

Penelitian pernah dilakukan di sebuah perusahaan, dan hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa terdapat 4 faktor “hard” yang mempengaruhi, yakni durasi proyek, kinerja integritas, atau kemampuan proyek, komitmen dari kedua senior eksekutif dan staf perubahan yang paking berpengaruh, dan upaya tambahan bahwa karyawan harus ikut mendukung perubahan.

Terdapat 4 faktor kunci, yakni DICE (Duration Integrity Commitment Effort):

1. Duration, lamanya waktu sampai program perubahan selesai, jika memiliki jangak waktu yang pendek, jumlah waktu antara tinjauan kemajuan sangat penting.
2. Integrity, performa integritas tim proyek, kemampuan untuk menyelesaijan inisiatif tepat waktu. Hal tersebut tergantung pada skill anggota dab sifat-sifat relative terhadap persyaratan proyek.
3. Commitment, komitmen untuk mengubah bahwa manajemen puncak (C₁) dab karywab yang terkena dampak perubahan (C₂) display.
4. Effort, adanya effort over dan pekerjaan yang bisa merubah tuntutan inisiatif perubahan karyawan.

Para eksekutif harus mempelajari empat faktor DICE dengan hati-hati untuk mengetahui apakah program perubahan yang mereka lakukan akan “fly” atau mati.selain itu juga, perusahaan harus secara bertahap (minimal 2 bulan sekali) untuk meninjau pribabilitas bahwa inisiatif perubahan akan mengalami kesulitan atau kegagalan.

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 4)

Diagnosing Organizations

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 5)

Diagnosing Groups and Jobs

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 6)

Change Throught Persuasion

By: David A. Garvin and Michael A. Roberto (Harvard Business Review – 2005)

Entering dan Contracting merupakan kegiatan awal dari proses OD. Keduanya merupakan parameter dalam menetapkan tahan perubahan yang terencana sebagai berikut: diagnosis, perencanaan dan pelaksanaan perubahan, dan mengevaluasi dan kelembagaan. Entri organisasi melibatkan klarifikasi organisasi atau masalah yang diajukan, menentukan klien yang relevan dan memilih seorang praktisi OD. Pengembangan suatu kontrak OD haruslah mampu untuk membuat keputusan yang baik mengenai apakah untuk melanjutkan dan memungkinkan baik klien dan praktisi OD untuk mengklarifikasi ekspektasi tentang bagaimana proses perubahan akan berkembang. Persetujuan melibatkan pengaturan secara bersama, adanya waktu negosiasi dan sumber daya, dan mengembangkan aturan-aturan dasar untuk bekerja bersama-sama.

Diagnosis adalah sebuah proses kolaboratif, melibatkan manajer dan konsultan dalam pengumpulan data yang terkait, melakukan proses menganalisis, dan kemudian menarik kesimpulan untuk perencanaan dan tindakan intervensi. Tujuan diagnosis untuk menemukan penyebab dari permasalahan-permasalahan tertentu, atau terkadang diarahkan untuk pengembangan lebih lanjut organisasi secara keseluruhan atau departemen di dalam organisasi. Diagnosis memberikan pemahaman praktis yang diperlukan untuk merancang intervensi dalam memecahkan permasalahan dan meningkatkan organisasi agar lebih efektif.

Diagnosis didasarkan pada kerangka konseptual tentang bagaimana fungsi organisasi. Seperti model diagnostik berfungsi sebagai sebuah peta jalan dengan mengidentifikasi pemeriksanaan area dan menjawab untuk menjawab pertanyaan dalam menentukan bagaimana sebuah organisasi atau departemen beroperasi.

Model yang komprehensif yang disajikan di sini adalah pandangan organisasi sebagai sistem yang terbuka. Organisasi berfungsi untuk mengkoordinasikan perilaku dari departemen. Organisasi yang terbuka dalam menanggapi perubahan lingkungan dan perubahan karena pengaruh dari luar. Sebagai sistem yang terbuka, hierarkis organisasi terdiri dari beberapa hal, yakni terdiri dari beberapa kelompok, yang pada akhirnya setiap kelompok terdapat pekerjaan secara individu. Organisasi juga menampilkan lima sistem kunci, yakni: input, transformasi, dan output; batas; umpan balik; equifinality (batas akhir); dan keselarasan.

Pada level organisasi dilakukan proses diagnostik dan kemudian diterapkan. Lingkungan terdiri dari input; satu set komponen desain yang berorientasi secara strategis,adanya variasi outputs, seperti kinerja, produktivitas, dan kepuasan stakeholder. Diagnosis melibatkan pemahaman masing-masing bagian dalam suatu model kemudian menilai bagaimana unsur-unsur orientasi yang strategis sejajar satu sama lain dengan input. Efektivitas organisasi cenderung tinggi ketika adanya saluing terkait (berpadu) secara  baik.

Model diagnostik mencakup input, desain komponen (proses transformasi), dan dimensi output yang diperlukan untuk memahami pekerjaan tiap kelompok dan individu.

Group diagnostic models mengambil desain organisasi sebagai primary input; memeriksa kejelasan tujuan, struktur tugas, komposisi kelompok, norma-norma kinerja, dan kelompok yang berfungsi sebagai komponen kunci desain dan daftar anggota performa grup dan quality of work life sebagai output. Seperti halnya model sistem terbuka, jajaran dari bagian ini adalah kunci untuk memahami efektivitas.

Pada tingkat pekerjaan individu, desain organisasi, desain kelompok, dan karakteristik dari setiap pekerjaan adalah input yang menonjol. Berbagai tugas, tugas yang signifikan, identitas tugas, otonomi dan umpan balik saling bekerja sama untuk menghasilkan output dari kepuasan kerja dan kualitas kerja.

Seorang peminmpin dapat membuat suatu ”perubahan” jika mereka memiliki strategi yang koheren persuasion (membujuk). Perubahan bukanlah suatu hal yang mudah, kebanyakan orang enggan untuk untuk mengubah kebiasaan mereka. Apa yang menurut mereka di masa lalu cukup baik, tidak adanya ancaman maka seorang karyawan akan tetap melakukan apa yang selalu mereka lakukan. Ketika organisasi mengalami suksesi pemimpin, perlawanan terhadap perubahan dari sang pemimpin sangan kuat. Adanya warisan kekecewaan dan ketidakpercayaan menciptakan suatu lingkungan dimana karyawan secara otomatis tidak sependapat dengan kebijakan-kebijakan pemimpin, adanya asumsi bahwa “sama seperti yang dulu-dulu”.

Penelitian tentang transformasi organisasi baik dalam perusahaan multinasional, lembaga pemerintahan, organisasi nirlaba dan lembaga dengan kinerja yang tinggi seperti pemadam kebakadan dan tim ekspedisi, ditemukan bahwa seorang pemimpin harus mendesain dan menjalankan kampanye persuasi (bujukan) yang efektif, dibutuhkan waktu berminggu-minggu atau berbulan-bulan sebelum rencana strategi akan dicanangkan. Seorang manajer harus memastikan bahwa karyawan akan benar-benar mau mendengarkan pesan yang akan disampaikan, adanya pertanyaan-pertanyaan yang memiliki banyak asumsi dan mempertimbangkan dengan matang strategi tersebut.

Seperti halnya dengan kampanye politik, sebuah kampanye persuasi sebagian besar berbeda dengan masa lalu. Salah satu trik dari seorang pemimpin adalah dengan menunjukkan bahwa rencana mereka berbeda dengan rencana yang terdaulu, pemimpin harus mampu meyakinkan seluruh anggota organisasi bahwa perusahaan benar benar sekarat, dalam ambang kehancuran, setidaknya diperlukan perubahan radikal jika ingin bertahan hidup dan berkembang. Seorang pemimpin juga harus mendapatkan kepceryaaan dengan menunjukkan melalui kata dan perbuatan.

Terdapat banyak trik bisa dilakukan oleh seorang pemimpin, salah satu triknya bisa dengan ebrkeliling untuk makan siang bersama staf di kantin, bercakap-cakaop secara spontan, dan mengusahakan berbicara atau berkomuniasi langsung dengan para karywana baik melalui email maupun perantar. Pemimpin harus mampu membantu karyawan dalam menafsirkan proposal perubahan. Rencana yang komplekspun dapat diinterpretasikan dalam banyak cara, selain itu juga pemimpin harus terampil menggunakan “frame” untuk menyediakan kongteks dan perspektif dalam menghadapi rencana proposal yang baru tersebut. Pemimpin harus membantu mencerna ide-ide dan cara-cara tertentu.

Terdapat 6 hal yang harus diperhatikan dalam menetapkan perubahan di dalam organisasi. Pertama, Sebuah budaya “tidak”. Dalam organisasi yang didominasi oleh orang orang yang sinis dan kritikus, selalu ada alasan untuk tidak melakukan sesuatu. Melakukan kritikan adalah hal yang mudah untuk menghindari permasalahan dan resiko. Kedua, Baik Anjing dan kuda acara harus terus berjalan, Beberapa organisasi mengfokuskan pada proses yang tidak begotu penting, seperti bentuk dan isi proposal, padahal yang lebih penting adalah apa yang kita usulkan. Ketiga, Rumput selalu lebih hijau. Untuk menghindari dan menghadapi tantangan dalam core bussinessnya, beberapa manajer mengambil produk baru, layanan baru, dan lain-lain. Keempat, Setelah pertemuan berakhir, perdebatan dilanjutkan. Setelah meeting, seringkali anggota rapat masih belum puas dengan rencana strategi yang baru saja didiskusikan. Kelima, Siap, tujuan, tujuan, Dalam hal ini adalah ketidakmampuan organisasi untuk menetapkan tindakan yang definitive. Manajer berulang kali bermain-main pilihan one fine-tuning tanpa pernah membuat decision. Hak tersebut dinamakan “analysis paralysis” (analisis kelumpuhan). Keenam, Semuanya akan berlalu, Didalam organisasi dimana para yang sebelumnya berulang kali menyatakan keadaan krisi tetapi kemudian membuat beberapa perubahan substantif, karyawan cenderung letih. Sehingga karyawan akan enggan untuk menanggapi arahan manajemen. Sebagian besar percaya bahwa  tindakan paling bijaksana adalah mengabaikan inisiatif baru.

Terdapat 4 phase dalam kampanye persuasi. Phase 1, Meyakinkan karyawan bahwa perubahan radikal adalah suatu keharusan menunjukkan mengapa arah baru yang benar. Phase 2, Posisi dan kerangka rencana awal; mengumpulkan umpan balik; menumumkan rencana terakhir. Phase 3, Karyawan mengelola mood (suasana hati) melalui komunikasi yang konstan. Phase 4, Pedoman perilaku memperkuat dan menghindari kemunduran.

Karyawan yang mendukung perubahan perlu membantu dengan menjaga perilaku yang baru tersebut, terutama ketika cara lama mereka bekerja sudah mendarah daging dan merusak. Pemimpin yang efektif menyediakan kesempatan bagi karyawan untuk mencoba berperilaku yang benar berulangkali, sementara secara pribadi menggunakan permodelam cara kerja yang baru serta adanya dulungan dan pembinaan.

]]> http://alfaroby.wordpress.com/2009/12/19/the-process-of-organization-development/feed/ 0 alfaroby http://alfaroby.wordpress.com/2009/12/18/the-organization-development/ http://alfaroby.wordpress.com/2009/12/18/the-organization-development/#comments Fri, 18 Dec 2009 08:17:29 +0000 alfaroby http://alfaroby.wordpress.com/?p=870 ]]> The Nature of Planned Change

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 2)

The Organization Development Practitioner

By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change Chapter 3)

Managing Change: The Art of Balancing

By: Jeanie Daniel Duck (Harvard Business Review – 2005)

Changing the Way We Change

By: Richard Pascale, Mark Millemann, and Linda Gioja (Harvard Business Review – 1997)

Teori perubahan terencana menggambarkan kegiatan yang diperlukan untuk mengubah strategi, struktur, dan proses untuk meningkatkan efektivitas organisasi. Model perubahan Lewin’s, model tindakan  penelitian, dan model positif menawarkan pandangan yang berbeda dari fase melalui perubahan terencana yang terjadi didalam organisasi. Model perubahan Lewin’s melihat perubahan terencana dalam 3 langkah proses,  yakni unfreezing, gerakan, dan refreezing.

Model tindakan penelitian berfokus pada perubahan terencana sebagai sebuah proses siklis yang melibatkan kegiatan bersama antara anggota organisasi dan praktisi pengembangan organisasi.  Terdapat delapan langkah, yakni: identifikasi masalah, konsultasi dengan para ahli dalam bidang ilmu perilaku, pengumpulan data dan diagnosa awal, kunci umpan balik klien atau kelompok, bersama-sama  mendiagnosis suatu masalah, merencanakan tindakan secara bersama-sama, tindakan, dan mengunpulkan data setelah tindakan. Model penelitian tindakan lebih menekankan pada tempat-tempat pengumpulan data dan diagnosa sebelum tindakan perencanaan dan pelaksanaan dan penilaian hasil setelah tindakan diambil. Selain itu, perubahan strategi terkadang diubah pada tinglat dasar kemudian didiagnosis, dan penghentian satu program pengembangan organisasi dapat menyebabkan pekerjaan lebih lanjut untuk bidang perusahaan.

Model positif berorientasi pada apa yang organisasi lakukan dengan benar. Hal tersebut berusaha untuk membangun peluang positif yang dapat mengakibatkan kinerja yang luar biasa. Teori-teori perubahan terencana dapat diintegrasikan ke dalam sebuah model secara umum, kegiatan empat set – entering and contracting, diagnosis, perencanaan dan pelaksanaan, dan mengevaluasi dan melembagakan – dapat digunakan untuk menggambarkan bagaimana perubahan yang dilakukan didalam organisasi.

Model umum diterapkan secara luas untuk perubahan terencana. Dalam mengidentifikasikan langkah-langkah sebuah organisasi biasanya bergerak melalui implementasi perubahan dan Pengembangan Organisasi menentukan kegiatan yang diperlukan untuk upaya perubahan. Meskipun model-model perubahan denhgan tahap-tahap terencana secara umum menggambarkan bagaimana proses OD terungkap, terdapat berbagai jenis perubahan, tergantung pada situasi. Upaya perubahan terencana dapat bervariasi dalam hal besarnya perubahan dan sejauh mana sistem klien terorganisir. Ketika situasi berbeda pada dimensi-dimensi tersebut, perubahan terencana dapat sangat bervariasi. Para pengkritik OD telah menunjukkan beberapa masalah dengan perubahan terencana dapat dikonseptualisasikan dan dipraktikkan, dan terdapat daerah-daerah tertentu di mana perubahan terencana dapat ditingkatkan.

Mengelola perubahan tidak seperti mengoperasikan mesin  atau merawat tubuh manusia yang sakit. Kedua kegiatan ini melibatkan pengaturan hubungan pekerjaan. Yang paling tepat mengelola perubahan adalah dengan balancing mobile. Suatu organisasi dapat secara simultan bekerja dengan TQM, merekayasa ulang proses, pemberdayaan karyawan, dan beberapa program lain yang dirancang untuk meningkatkan kinerja. Tapi kunci upaya perubahan tidak hadir untuk masing-masing bagian secara terpisah, tetapi menghubungkan dan menyeimbangkan semua bagian. Dalam mengelola perubahan, yang paling penting adalah memahami  bagaimana keseimbangan potongan satu sama lain, bagaimana perubahan  satu elemen mengubah yang lain, bagaimana suatu langkah mempengaruhi keseluruhan struktur.

Satu cara yang dapat digunakan perusahaan untuk keseimbangan yang kritis adalah dengan Tim Manajemen Transisi, sekelompok pemimpin perusahaan, mkelaporan ke CEO, meluangkan waktu dan energy untuk mengelola proses perubahan. Mengelola perubahan berarti mengelola percakapan antara orang-orang yang memimpin usaha perubahan dan mereka yang diharapkan untuk menerapkan strategi baru, mengelola konteks organisasi di mana perubahan dapat terjadi, dan mengelola hubungan emosional yang sangat penting bagi setiap transformasi. Seringkali manajer berasumsi bahwa komunikasi adalah bagian dari tugas seorang staff, manajer berasumsi bahwa komunikasi adalah staff. Pada Kenyataan, komunikasi harus menjadi prioritas bagi setiap manajer di setiap tingkat perusahaan.

Manajemen puncak harus mulai dengan mengubah perilaku, dan ketika hal tersebut menghasilkan peningkatan kinerja, kegembiraan dan keyakinan akan mengikuti. Perubahan pertama harus dari perilaku para eksekutif. Pemimpin perlu bertanya pada diri sendiri, “If we were managing the way we say we want to manage”, bagaimana kita bertindak? Bagaimana kita mengatasi masalah? Seperti apa pertemuan dan percakapan akan kita lakukan? Siapa yang akan terlibat?, Bagaimana kita mendefinisikan, mengenali, kompensasi, dan memberikan bonus?. Seorang pemimpin dan bawahannya bekerja mengembangkan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini, dan mereka menciptakan masa depan mereka bersama.

Menetapkan konteks untuk perubahan berarti mempersiapkan para pemain, memahami apa yang mereka lakukan dan yang tidak mereka mengerti, bekerja dengan mereka, mengawasi kinerja mereka, memberikan mereka umpan balik, berdiskusi bersama-sama dengan mereka. Perubahan pada dasarnya adalah mengenai perasaan. Paradigma gaya manajemen baru mengatakan bahwa para pekerja hanya diizinkan untukmerasakan emosi yang mudah dikendalikan, emosi yang dikatagorikan sebagau “positif”. Manajemen baru mengatakan bahwa mengelola orang adalah mengelola perasaan.

Ketika masing-masing pihak memahami kebutuhan, kemampuan, dan tujuan nya, kepercayaan dapat dibangun. Salah satu konsekuensi dari pendekatan baru ini adalah adanya pergeseran untuk saling ketergantungan. Karyawan tidak lagi tergantung pada perusahaan dalam hubungan hirarkis. Sekarang perusahaan dan karyawan saling tergantung.

TMT memiliki 8 tanggungjawab, yakni: Menetapkan konteks perubahan dan memberikan bimbingan; mengstimulasi percakapan; menyediakan sumber daya yang sesuai; mengkoordinasi dan menyelaraskan proyek; memastikan keselarasan pesan, kegiatan, kebijakan, dan perilaku; memberikan kesempatan untuk joint creation; mengantisipasi, mengidentifikasi, dan membantu masalah seseorang; bersiap pada masa yang kritis.

Terdapat tiga kelompok orang, yaitu: individu yang mengkhususkan diri dalam OD sebagai profesi, orang-orang dari bidang terkait yang telah memperoleh beberapa kompetensi di OD, dan manajer OD yang memiliki keterampilan yang diperlukan untuk perubahan dan mengembangkan organisasi atau departemen mereka.

Secara komprehensif disebutkan bahwa inti, keterampilan dan pengetahuan yang spesialis dari OD yang efektif harus dimiliki, tetapi pada tingkat yang lebih kecil seperangkat keterampilan dan pengetahuan dasar ini berlaku untuk semua praktisi pada semua tingkat. Ini mencakup empat macam latar belakang: keterampilan intrapersonal, keterampilan interpersonal, keterampilan konsultasi umum, dan pengetahuan teori OD.

Peran profesional OD  dapat menjadi konsultan internal yang menjadi anggota organisasi, konsultan eksternal yang menjadi anggota universitas dan perusahaan konsultan atau bekerja sendiri, dan bisa juga menjadi anggota konsultan internal-eksternal tim. Peran OD dapat digambarkan dengan tepat dalam hal tuntutan marjinalitas dan emosional.

Orang-orang dengan toleransi terhadap peran marjinal sangat cocok untuk praktik OD karena mereka mampu menjaga netralitas dan objektivitas serta mengembangkan solusi yang dapat mendamaikan integritas dalam sudut pandang antara departemen organisasi yang berlawanan. Demikian pula, praktisi kecerdasan emosional OD dan kesadaran merupakan kunci untuk menerapkan peran dengan sukses. Pada masa lalu, peran OD digambarkan sebagai klien yang berdiri di ujung kontinum dan berpusat pada klien serta berfungsi sebagai konsultan. Pengembangan baru dan intervensi yang bervariasi telah menggeser peran professional OD, yakni mencakup seluruh kisaran bahwa kontinum.

Sebagian besar para praktisi pelatihan direkrut karena pernah belajar kursus secara singkat dan pernah  mengadakan lokakarya serta dari kalangan lulusan pendidikan doktor. Tidak ada dari jalur karier, tetapi dengan menjadi  konsultan internal sering dijadikan sebagai batu loncatan untuk menjadi konsultan eksternal. Karena diperlukan kerja secara cepat dari praktisi/spesialis OD, mereka harus siap untuk menghadapi stres tingkat tinggi dan kemungkinan kelelahan.

Values telah memainkan sebagai peran kunci dalam OD, dan mempromosikan nilai-nilai kepercayaan, kerjasama, dan keterbukaan. Beberapa tahun ini ditambahi dengan perhatian untuk meningkatkan efektivitas dan produktivitas organisasi. Spesialis OD kemungkinan menghadapi dilema dalam menupayakan secaera bersama-sama mengoptimalkan sumber daya manusia dan kinerja organisasi. Mereka juga mungkin menghadapi konflik-konflik ketika berhadapan dengan stakeholder eksternal yang kuat, seperti pemerintah, pemegang saham, dan pelanggan.

Isu tindakan etis dalam OD melibatkan bagaimana para praktisi melaksanakan peran bantuan mereka dengan klien. Sebagai sebuah profesi, OD selalu menunjukkan kepedulian terhadap perilaku etis dari para praktisi, terdapat beberapa kode etik untuk praktisi OD telah dikembangkan oleh berbagai asosiasi profesional. Dilema etis dalam OD muncul karena adanya kekeliruan, penyalahgunaan data, pemaksaan, nilai dan tujuan konflik, dan kejanggalan secara teknis.

Banyak perusahaan mencoba membuat perubahan dasar  mengenai cara mereka beroperasi. Selama bertahun-tahun, mereka telah berjuang dengan meningkatnya persaingan dan memperkenalkan perbaikan (atau setidaknya program peningkatan) ke setiap fungsi dan proses. Namun tekanan persaingan terus semakin parah, laju perubahan semakin cepat, dan perusahaan terus menghabiskan energi eksekutif terhadap pencarian tingkat yang lebih tinggi mengenai kualitas, pelayanan, dan secara keseluruhan.

Terdapat Empat hal yang penting  dalam mengidentifikasi perusahaan di Sears, Shell, dan US Army dalam mendefinisikan iklim budaya dan apa yang diperlukan oleh perusahaan. Kekuasaan. Apakah karyawan percaya bahwa mereka dapat mempengaruhi kinerja organisasi? Apakah mereka percaya bahwa mereka memegang kekuatan untuk membuat sesuatu terjadi?. Identitas. Pekerjaan individu diidentifikasikan mengenai profesi mereka, bekerja secara tim, atau unit fungsional, atau apakah mereka mengidentifikasi dengan organisasi secara keseluruhan?. Konflik. Bagaimana anggota organisasi menangani konflik? Masalah tentang yang halus atau apakah mereka menghadapi dan menyelesaikannya?. Belajar. Bagaimana organisasi belajar? Bagaimana organisasi menghadapi ide-ide yang baru?

Karyawan dalam organisasi yang besar cenderung menghindari konflik karena takut disalahkan atau memiliki rasa ketidaksetujuan mereka secara pribadi. Atau, mereka mengambil bagian yang mengarah ke jalan buntu daripada resolusi. Organsasi yang lebih besar dan lebih tua cenderung kurang menerima ide-ide baru dari rekan-rekan yang lebih mudah.

Langkah pertama menuju pemulihan vitalitas organisasi adalah dengan melibatkan setiap karyawan dalam kapasitas untuk konflik yang konstruktif. Kemudian. melakukan yang terbaik untuk mengubah cara pandang, yakni cara mereka melibatkan pegawai untuk ikut berkontribusi (bukan hanya pelaku) dalam tantangan utama yangdihdapai oleh dihadapi perusahaan Pemimpin harus menempatkan dirinya tepat di zona ketidaknyamanan dan belajar untuk menoleransi ambiguitas. Kita semua jauh lebih mungkin untuk bertindak dengan cara berpikir yang baru daripada berpikir mencari cara baru untuk bertindak.

Terdapat 4 hal yang harus dirancang dalam After Action Review sehingga dapat diterapkan dalam organisasi. Pertama, mengambikl orang-orang dari sebuah tim yang mampu bekerjasama lintas fungsi dan hierarki, orang yang mampu belajar dari pengalaman. Kedua, untuk meghilangkan subjektifitas dan perdebartan, dibutuhkan data tentang apa yang telah terjadi sebelumnya. Ketiga, memanfaatkan fasilitator yang terampil yang memiliki pengetahuan yang mendalam tentang apa yang mereka amati. Keempat, tidak melakukan evaluasi kinerja, biarkan kegagalan dan keberhasilan sebagai suatu pengalaman sehingga setiap individu merasa nyaman untuk belajar .

Terdapat tujuh kedisiplinan yang tertanam dalam After Action Review, yakni: membangun pemahaman yang rumit dalam bisnis; adanya dorongan untuk berbicara tanpa kompromi; mengelola dari masa depan; harness setbacks; memajukan inventif akuntabilitas; undertanding quid pro quo; Membuatketidaknyamanan yang terus-meneruis dengan keadaan yang tetap

Taqobbalallahu Minna Wa Minkum, Syiamana Wa Syiamakum. “SELAMAT IDUL FITRI 1430H”. Mohon Maaf Lahir dan Batin. Cinthia AV

Samsu ftk. teman kuliah, temanggung

Samsu Riza dan Keluarga mengucapkan mohon maaf lahir batin. Tak ada manusia yang sempurna, tapi sebaik-baik manusia adalah manusia yang mau memaafkan sesamanya.

Nandi ftk. teman kuliah, jogja

Taqobbalallahu Minna Wa Minkum, Minal Aidin Wal Faidzin . Mohon Maaf Lahir dan Batin. Selamat Hari Raya Idul Fitru 1430H. – Nandi -

Ema ftk. teman kuliah, temanggung.

Allah punya hadiah untukmu. Sebuah cahaya untuk kegelapan. Rencana untuk setiap hari esok. Jalan keluar untuk setiap masalah. Kebahagiaan untuk setiap khilaf. Selamat Idul Fitri, Maaf lahir Batin. – Ema -

Mahen MM, teman kuliah, jakarta.

Taqobbalallahu Minna Wa Minkum, Syiamana Wa Syiamakum. “SELAMAT IDUL FITRI 1430H”. Mohon Maaf Lahir dan Batin. *Mahendwi Dinarani*

Diaz ftk, teman kuliah, jakarta.

Satukan tangan, satukan hati. itulah indahnya silaturrahmi. di hari kemenangan, padukan keikhlasan untuk saling memaafkan. Taqobbalallahu Minna Wa Minkum, “SELAMAT IDUL FITRI 1430H”. Mohon Maaf Lahir dan Batin (Dias dan Keluarga)